Un guide pratique pour l'ajustement du produit au marché

Commencez par définir le marché, pas le produit

Lorsque vous énoncez de nouvelles idées de produits ou des axes stratégiques potentiels, il existe plusieurs façons d'évaluer l'adéquation du marché des produits. L’approche souvent adoptée implique d’abord de définir le produit, puis d’évaluer son potentiel de marché. Les étapes suivies ressemblent généralement à ceci:

  1. Définir l'hypothèse du produit
  2. Identifier le jeu de fonctionnalités
  3. Construire le produit
  4. Libérer le produit
  5. Prier

Cette approche pose plusieurs problèmes. En fait, c'est le cul en arrière. Commencez par le marché, au lieu du produit, ce qui fournit une séquence plus logique et un cadre plus précis pour définir une stratégie de produit gagnante.

Voici pourquoi.

Qu'est-ce qu'un produit adapté au marché?

Le concept d'adéquation marché-produit a été créé par Andy Rachleff (PDG et co-fondateur de Wealthfront et co-fondateur de Benchmark Capital). L’idée maîtresse de Rachleff en ce qui concerne PMF était basée sur son analyse du style de placement du fondateur de Sequoia, un capital-risque, Don Valentine.

Dans les mots de Andy Rachleff:

«Une hypothèse de valeur est une tentative d'articuler l'hypothèse clé qui explique pourquoi un client est susceptible d'utiliser votre produit. Identifier une hypothèse de valeur convaincante est ce que j'appelle trouver un ajustement produit / marché. Une hypothèse de valeur identifie les fonctionnalités que vous devez créer, le public susceptible de s'en soucier et le modèle commercial requis pour inciter un client à acheter votre produit. Les entreprises passent souvent par de nombreuses itérations avant de trouver le produit / marché adapté si jamais elles le font. Quand une grande équipe rencontre un marché moche, le marché gagne. Quand une équipe moche rencontre un grand marché, le marché gagne. Quand une grande équipe rencontre un grand marché, il se passe quelque chose de spécial. Si vous vous adressez à un marché qui veut vraiment votre produit - si les chiens mangent la nourriture pour chien -, vous pouvez tout gâcher dans l'entreprise et vous réussirez. Inversement, si vous êtes très bon en exécution mais que les chiens ne veulent pas manger de la nourriture pour chiens, vous n’avez aucune chance de gagner. ”

Marché d'abord

Les observations de Rachleff font ressortir que les marchés sont plus importants que toute autre chose. Vous pouvez développer le meilleur produit au monde, mais si le produit ne répond pas aux besoins essentiels des clients / utilisateurs, il s’agit là d’un effort inutile.

Trouver le produit adapté au marché

Un mythe commun à l’adéquation marché-produit est l’idée que seule une itération rapide des produits / fonctionnalités vous permettra d’y parvenir. Peut-être avec un peu de chance, cette approche fonctionnera-t-elle, mais bien sûr, le fait de miser sur des preuves empiriques augmente considérablement la probabilité de réussite.

Avant de définir le produit, il convient de définir et de tester plusieurs hypothèses de valeur par rapport à différents scénarios de marché. Une fois que votre hypothèse de valeur est établie (ou que vous avez un degré élevé de confiance basé sur des preuves), vous pouvez passer à une hypothèse de croissance.

Identifier les besoins des clients mal desservis ou latents

Une fois que vous avez défini votre utilisateur, vous devez comprendre et énumérer ses besoins. Pour créer de la valeur, vous devez identifier les besoins spécifiques correspondant à l'opportunité du marché.

Identifier ce besoin latent du marché est la mission fondamentale que partagent toutes les entreprises technologiques performantes.

Lorsque vous créez un nouveau produit, vous devez vous assurer qu'il existe l'un des deux scénarios suivants:

  1. Répondre aux besoins des clients qui ne sont pas suffisamment satisfaits par les solutions actuelles. Ce sont des besoins «mal desservis». Les clients vont juger votre produit par rapport à une myriade d'alternatives. Le degré relatif de satisfaction de votre produit par rapport à leurs besoins dépend donc du contexte concurrentiel. Prenez les clients de messagerie par exemple. Il semble que chaque jour, un nouveau client de messagerie «révolutionnaire» cherche à réduire la douleur inhérente à la surcharge de messagerie. Tous cherchent à résoudre le problème de la frustration des utilisateurs de messagerie. Chacun prétend avoir une sorte de sauce secrète qui fera en sorte que les courriels soient moins bons. C’est un domaine difficile à exploiter. Avec des centaines de concurrents, votre solution doit répondre aux besoins non satisfaits de l’ensemble du marché (vous ne voulez pas capturer un fragment du marché - ce n’est pas une entreprise).
  2. Identifiez un besoin client «latent». Il s’agit généralement de produits novateurs qui, plutôt que de chercher à améliorer ce qui existe déjà, tentent de créer une nouvelle catégorie de produits que les utilisateurs ne savaient pas qu’ils voulaient. C’est difficile du point de vue des idéations (c’est-à-dire où trouvons-nous ces besoins latents?), Mais peut être atteint en appliquant une méthodologie de découverte dans laquelle les problèmes sont traités avec un objectif nouveau, souvent inspiré par la technologie. Prenez la billetterie d'événement par exemple. On pourrait essayer de créer un produit plus facile à utiliser mais essentiellement non inspiré, à peine différencié d’une myriade de concurrents, ou essayer de bouleverser les modèles commerciaux et les comportements d’usage existants en prenant en compte les problèmes fondamentaux des producteurs d’événements et des participants, en tenant compte de la nouvelle valeur être créé pour les deux et comment différents modèles commerciaux pourraient être appliqués à l’industrie.

Définissez votre proposition de valeur

Une proposition de valeur est une promesse faite à vos utilisateurs, qui illustre comment votre produit répondra mieux que toute autre solution aux besoins de vos clients. Parmi tous les besoins potentiels des clients auxquels votre produit pourrait répondre, ceux qui comptent le plus. Laquelle aura le plus grand impact et demandera le moins de temps et d’efforts pour produire?

L’hypothèse de valeur définit le quoi, le qui et le comment:

  • Quoi: le produit que vous construisez
  • Qui: l'utilisateur qui a un besoin important du produit est désespéré
  • Comment: le modèle commercial utilisé pour livrer le produit; la stratégie marketing utilisée pour stimuler la croissance

Spécifiez votre produit minimum viable (MVP)

Maintenant que vous avez défini la valeur que vous souhaitez fournir, vous devez spécifier comment fournir cette valeur aussi rapidement et simplement que possible. Cela signifie qu’il faut refuser une myriade de bonnes idées et disposer des preuves permettant d’établir la confiance dont vous avez besoin pour affirmer que ce que vous dites oui a un effet probabiliste élevé de fournir une valeur utilisateur significative.

Vous ne pouvez pas vous permettre de passer des mois à développer un grand nombre de fonctionnalités, seulement pour découvrir que votre hypothèse de base ne résonne tout simplement pas sur le marché. À ce moment-là, votre capitale a été brûlée et il est temps d’appeler l’arrêt.

L'approche MVP vise à créer uniquement ce qui est nécessaire pour créer suffisamment de valeur aux yeux de votre client cible pour valider le fait que vous vous dirigez dans la bonne direction.

Il est relativement facile d’énumérer une liste exhaustive des besoins des clients, mais il est bien plus difficile de réduire cette liste à un ou deux besoins auxquels vous allez répondre en premier.

Steve Jobs a déjà dit:

«Les gens pensent que se concentrer signifie dire oui à la chose sur laquelle on doit se concentrer. Mais ce n’est pas du tout ce que cela signifie. Cela signifie dire non à la centaine d'autres bonnes idées qui existent. Il faut choisir avec soin. En fait, je suis aussi fier de ce que nous n’avons pas fait que ce que j’ai fait. L'innovation dit non à 1 000 choses. "

Vous devez déterminer en quoi votre produit sera substantiellement différent de ce qui est déjà sur le marché. Qu'est-ce qui rendra votre produit génial, immédiatement évident pour celui qui l'utilise? Quelles caractéristiques uniques de votre produit plairont aux utilisateurs? C'est l'essence de la stratégie produit.

Les clients, les collègues, les patrons, les médias et les investisseurs vous diront que votre MVP manque de ceci et de cela. Et ils ne se sont pas trompés. Ces lacunes seront comblées au fil du temps. Il faut combattre ces remarques en rappelant aux parties prenantes que les questions auxquelles vous souhaitez répondre sont les suivantes: a) notre proposition de valeur a-t-elle une résonance sur le marché? et b) notre hypothèse est-elle correcte et nos fonctionnalités de base instillent-elles la confiance des utilisateurs et la certitude que nous sommes sur la bonne voie?

Créer un prototype

La plupart des entreprises ignorent cette étape, qui est coûteuse et stupide. Peu importe le nombre de recherches que vous avez effectuées, vous ne savez tout simplement pas comment votre produit sera reçu tant que personne ne l’utilisera (ou non).

Pour atténuer les risques, créez un prototype fonctionnel, mais prêt pour la production, afin que vous puissiez obtenir le plus rapidement possible une copie du produit devant de vrais utilisateurs. Ne vous préoccupez pas de l’évolutivité ou de l’architecture. Concentrez-vous entièrement sur l'expérience utilisateur et les capacités fonctionnelles, telles qu'elles sont vécues par l'utilisateur.

Aujourd'hui, il existe une poignée d'excellents produits qui rendent le processus de création de prototypes utilisables relativement simple et facile. InVision et d'autres sociétés d'outils de conception de produits innovent dans ce domaine à un rythme incroyable. Donc, il n'y a aucune excuse pour sauter cette étape critique.

Expédier

En supposant que vous ayez reçu de précieux commentaires de vos tests de prototypes et que vous ayez l’assurance que votre MVP fonctionnera, il est temps de créer le produit réel. Encore une fois, je ne me préoccuperais pas trop de l’évolutivité et de la conception d’une architecture élégante à ce stade. Vous n’avez toujours pas prouvé que vous avez quelque chose que les gens veulent, alors pourquoi vous soucier de l’échelle?

Envisagez de fournir un accès préalable à la publication à un petit nombre d'utilisateurs qualifiés et, comme avec le prototype, instrumentez le produit et fournissez des canaux pour un retour qualitatif. Continuez à itérer avec ce groupe jusqu'à ce que vous soyez certain d'être prêt à lancer le produit et à le lancer avec le muscle marketing et communications nécessaire pour faire passer le message.

Restez honnête

Environ 30 jours après l'expédition de votre MVP, effectuez une analyse objective et approfondie de l'impact. Qu'est-ce qui fonctionne? Qu'est-ce qui ne l'est pas? Quelles fonctionnalités devrions-nous ajouter ou perdre? Les réponses à ces questions constituent votre feuille de route et les itérations à venir.

Après avoir analysé les commentaires des clients, vous pouvez réviser votre hypothèse en fonction de ce que vous avez appris et revenir à une étape précédente du processus. La rétroaction déterminera l’étape à laquelle vous devez revenir. Si vous devez seulement améliorer votre conception UX, alors parcourez-le. Mais si votre hypothèse est fondamentalement erronée ou si les besoins de la clientèle cible ont changé, soyez honnête avec ces lacunes et revenez à la première étape.

Vous pouvez en conclure que pour atteindre des niveaux plus élevés d’adéquation au marché de produits, vous devez pivoter (modifier une ou plusieurs de vos principales hypothèses).

Idéalement, les clients adorent votre produit, le jugent facile à utiliser et le trouvent d’une grande valeur. Félicitations, vous avez maintenant une vraie entreprise. Vous avez validé votre hypothèse clé et conçu un produit parfaitement adapté au marché. Fort de ces connaissances, vous devriez être à l'aise pour mobiliser et investir les ressources nécessaires pour adapter votre produit à la demande des autres régions du monde ou de secteurs adjacents confrontés à des problèmes similaires.