Une perspective sur la façon de constituer des équipes de travail performantes.

  • Quel est l’objectif que l’équipe suppose-t-il d’atteindre et quel est son objectif?

Avoir un objectif en tête en ce qui concerne la constitution d’une équipe appropriée est crucial. Avoir une idée claire de la direction dans laquelle l'équipe va évoluer est une base solide sur laquelle s'appuyer, car elle influe directement sur le type de capacités que l'équipe doit posséder pour le faire. Cela nous amène à établir les capacités existantes de l'équipe et à évaluer quels sont les «ingrédients» manquants.

L’équipe a un «contexte» existant dans lequel les membres évoluent, la plupart du temps inconsciemment, pour ainsi dire. Le contexte informe l'expérience et les capacités de prise de décision des membres. La réalisation des paramètres de ce «contexte» et sa mesure par rapport aux normes attendues pour atteindre l'objectif sont essentielles pour contrôler le résultat de manière simple et efficace. Voici un exemple simple pour illustrer le propos: lorsque le contexte de l’équipe est «Nous ne pouvons pas le faire». Indépendamment des capacités réelles des membres au sein de l’équipe, le résultat sera au service du contexte et non des capacités réelles du membres. Par conséquent, le résultat attendu sera très probablement «non réalisé». D'autre part, lorsque le contexte est «Nous pouvons et allons le faire», vous pouvez deviner le résultat le plus probable. Cela est vrai pour toutes sortes de contextes, une équipe est inconsciemment sous l'influence de. Dès lors, aller au fond des choses dès le départ invite à un progrès effectif «organique» et quelque peu naturel, même dans des situations difficiles telles que: L’apprentissage de tout nouvel ensemble de compétences dans un court laps de temps ou lors de mises en œuvre drastiques. Lorsque le contexte est au service de l'objectif, le processus s'achemine vers le résultat souhaité et non contre.

Compte tenu de ce qui précède, envisagez de clarifier votre propre contexte afin de constituer une équipe de travail performante. Ceci informe votre expérience aussi.

  • Que faut-il pour acquérir les capacités supplémentaires nécessaires?

Vous avez maintenant l’objectif en tête et un contexte efficace en place. Obtenez des précisions sur les compétences et les capacités nécessaires pour que l’équipe développe et relie l’équipe à l’importance de ces compétences et capacités. 1. Laissez-les explorer les possibilités qui s'offrent à eux lorsqu'ils obtiendront les capacités ou le niveau de performance supplémentaires. 2. Dans la mesure où l’équipe réalise l’importance d’acquérir ces outils supplémentaires et les aspects inspirants de ceux-ci, dans la mesure où elle devrait s’épanouir pour les obtenir. La motivation est principalement requise lorsque l'objectif est considéré comme non important ou sans intérêt.

Reconnaissant qu'un objectif est important et inspirant, invitez-vous à la cohérence pour être une priorité dans la liste des membres de l'équipe. Nous sommes naturellement motivés pour assister à ce que nous considérons comme important et inspirant, en fait, rarement tergiverser autour de ce type d’activités. Indépendamment de la valeur réelle de l'activité dans cette affaire. Par exemple, un fumeur prend l'habitude de fumer tous les jours. Ceci est vrai pour les équipes aussi bien que sur le plan personnel. En connectant les participants à la «valeur ajoutée» de l'objectif ou de la tâche à accomplir, une validation cognitive est réalisée pour eux, tout en rationalisant les raisons pour lesquelles il serait bon pour eux d'atteindre l'objectif. En conséquence, une volonté se manifeste naturellement et les efforts nécessaires nécessaires seront fournis. Enracinés dans leur psyché, les membres «de bon sens» seront activés et seront «embarqués» en raison de la validation rationnelle expérimentée au cours de l'exercice d'exploration lui-même. Notre esprit est conçu pour donner un sens aux données reçues lors de l'exploration, puis à la validation nécessaire pour s'approprier les données, qui se présentent généralement sous la forme d'une conversation interne. Etant donné que ce sont les membres de l’équipe qui réalisent leurs réalisations et non des connaissances de seconde main, un niveau élevé d’absorption et d’appropriation peut également être attendu.

  • Un conseil sur la mise en œuvre du changement

L'identification à la notion de soi est la raison première de la résistance. Notre rôle «identité» (rôle de «notion de soi») consiste à maintenir l’état actuel de conscience et d’être à tout prix, essentiellement pour assurer sa survie. Toute forme de changement représente généralement une «menace» pour la condition initiale ou la position fixe (due au fait qu'elle est différente après le changement). Le système R (ou cerveau reptilien, Amygdala) déclenche une force vitale dans le cortex néo, indiquant et indiquant à la personne que «quelque chose ne va pas». Donner à la personne l'énergie nécessaire pour rétablir la situation «normale» ou «de sécurité» (état initial). Voici les réactions de combat, de fuite et de gel. Être conscient de la résistance et en prendre conscience, peut nous aider à gérer un niveau élevé de résistance. La capacité à «être avec» la résistance expérimentée fournit à l'individu la perspective nécessaire et la possibilité de s'approprier l'état actuel de la résistance, par opposition à son appartenance. Vous possédez ce dont vous êtes conscient, ce dont vous n'êtes pas conscient, vous appartient. Dans le sens où être conscient de «quelque chose» vous donne accès à des choix alternatifs concernant le «quelque chose» dont vous êtes maintenant conscient. Si vous ne connaissez pas le «quelque chose», vous n’avez aucun pouvoir sur celui-ci, vous n’êtes pas en mesure de le changer et vous êtes donc sous son influence sans le savoir. (Cela vous appartient) À partir de la position de posséder la résistance, des décisions alternatives peuvent être prises à partir de ce point. En raison de la résistance éprouvée au changement, l’individu a la possibilité de lâcher la résistance et donc de permettre un changement sans effort. Étant donné que la résistance est le principal facteur incapacitant d’être en mouvement. Avoir à l'écart, implique que plus d'énergie est disponible pour atteindre l'objectif. Au lieu d'utiliser une partie de l'énergie pour résister à l'objectif. Toute forme de résistance découle de l'incapacité à assimiler quelque chose qui est interprété comme «autre» que l'état actuel. Ceci est généralement le résultat d'une menace et d'une réaction aux événements, par opposition à une création avec eux. La simple prise de conscience et la reconnaissance de la résistance sont suffisantes pour accéder à un état alternatif. Il suffit de prendre la décision d'abandonner la résistance et de se rendre disponible.

Sommaire:

  • Savoir quel est le but.
  • Savoir ce que le but de l'équipe est relativement.
  • Établir un contexte adéquat permettant d'atteindre l'objectif.
  • Savoir quelles sont les capacités requises pour atteindre l'objectif.
  • Établissement des capacités manquantes de l'équipe.
  • Connecter l'équipe à l'importance et aux avantages de posséder les capacités manquantes.
  • Abandonner toute résistance, acquérir les capacités et atteindre l'objectif.

À prendre en considération: comment votre objectif s'inscrit-il dans l'environnement (écosystème) dans lequel l'équipe opère?

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