Conçu par l'équipe de conception des communications à Asana.

Clarté dans le processus de conception: comment créer une carte de processus pour votre équipe

Dans mon travail chez Designer Fund, j’ai souvent entendu des designers de jeunes entreprises en démarrage: «J’aimerais avoir plus de clarté sur le processus que nous utilisons pour passer d’un produit de l’idée à la commercialisation».

C'est pourquoi je recommande souvent aux équipes et aux dirigeants de créer une carte de leur processus de conception idéal. En d'autres termes, un modèle auquel tout le monde peut se référer lorsqu'il achète un produit, de l'idée au produit.

Une mappe de processus peut aider une équipe de conception en pleine croissance à mettre à l'échelle, à produire rapidement, à maintenir la cohésion de la marque et à s'assurer que chaque personne travaille sur des projets qui se concrétisent. Il aide également les équipes adjacentes telles que la gestion de produits, le marketing et l’ingénierie à savoir exactement comment travailler avec la conception.

Tout commence par une question simple: quel est votre processus de conception idéal? La discussion qui en résulte produit un artefact à diffuser dans l’organisation, tel qu’un graphique PDF, un tableur, une liste de tâches, un document Google ou une affiche à accrocher au mur.

Mais le véritable fruit de l’exercice de cartographie des processus concerne moins l’artefact que l’aide apportée à l’aide de votre équipe. Lorsque vous verbalisez et visualisez votre système idéal, vous définissez des attentes et supprimez toute ambiguïté. Sans cette étape, les gens perdent des tonnes de temps sur des projets qui ne devraient ni avancer ni se préoccuper de la manière de procéder à chaque phase.

Je discuterai de la manière dont vous pouvez apporter une mappe de processus à votre équipe de conception (ou à toute activité commerciale nécessitant une cohésion d’équipe). Pour commencer, je partagerai une histoire sur l’importance d’une cartographie des processus de mon passé en tant que responsable de la conception chez Facebook.

Processus de conception sur Facebook

C'était en 2008 et Facebook était en pleine expansion. Nous avions raison de franchir le cap des 100 millions d'utilisateurs et notre équipe de conception composée de dix personnes s'efforçait de suivre le rythme. Nous avons opéré de manière organique, chaque concepteur ayant l’autonomie nécessaire pour construire et expédier.

Cela a naturellement donné lieu à des règles tacites. Par exemple, les produits sur lesquels le PDG était particulièrement concentré avaient besoin de son approbation avant d'être mis en production. Pour tout le reste, nous avions tendance à faire appel à notre jugement. Nous ne savions pas quand et si nous devions apporter du travail à Mark Zuckerberg.

Mais alors que Facebook tournait de plus en plus vite, notre processus de conception lâche a commencé à s’user. Le PDG a commencé à voir trop d’idées non cuites. Certaines fonctionnalités ont été conçues de manière ouverte et d’autres en privé, ce qui a créé de la frustration si les gens ne découvraient un produit ou une fonctionnalité qu’après leur expédition. Et notre langage visuel est devenu moins cohérent. Des détails tels que différents styles d'onglets et nuances de couleurs sont apparus alors que les gens se pressaient pour obtenir leurs projets, et il serait difficile de savoir si un nouveau style est maintenant officiel ou s'il ne s'agit que d'un essai.

Alors que de plus en plus d’équipes de la société souhaitaient travailler sur des projets avec Design, nous avions besoin d’un moyen de définir leurs attentes en ce qui concerne le fonctionnement de notre collaboration. Par exemple, d’autres équipes ont accidentellement modifié leur conception sans savoir à qui appartenait la conception visuelle de Facebook et si elle devait donner son approbation, par exemple lorsqu'un ingénieur modifiait le style des boutons pour s’adapter à ce qu’ils considéraient être un cas d’utilisation unique, exempt de notre canon visuel. Dans un autre exemple, nous aurions oublié d’indiquer au support client tout nouveau lancement jusqu’à la veille et ils auraient dû se débrouiller pour se préparer aux problèmes à venir.

Dans l’ensemble, lorsque nous examinons nos produits dans l’ensemble, nous constatons différents niveaux de qualité et différentes vitesses de production.

Et lorsque nous avons examiné ce qui se passait, nous nous sommes rendu compte que l’un des principaux problèmes était que nous n’avions pas de processus convenu par tous les concepteurs, ingénieurs et PM.

En réponse, nous avons créé une carte de processus. Une mappe de processus visualise le processus idéal qui prend une fonctionnalité d'idée à expédié et met en jeu les actions, les personnes, les outils et les décisions à prendre à chaque phase. Il peut y avoir des exceptions, mais toutes choses étant égales par ailleurs, c’est le processus que tout le monde est censé suivre.

Deux ou trois concepteurs de notre équipe ont défini et visualisé le processus de conception parfait, puis nous en avons tous discuté et convenu. Nous en avons transformé un PDF conçu que nous pouvions envoyer par courrier électronique aux personnes de l'entreprise.

Cet exercice de cartographie des processus a introduit ou officialisé des pratiques très utiles. Nous avons mis en place des groupes de travail pour veiller à ce que les modifications reçoivent un feedback rigoureux avant d’atteindre le bureau du directeur général, comme un groupe de graphistes qui examinerait la cohérence de tous les boutons et de tous les onglets. Nous savions à quel moment contacter le support client d'un coéquipier (lors de la première réunion au sujet d'un nouveau projet) et à quel moment obtenir une révision juridique (généralement beaucoup plus tard). Et les équipes qui souhaitaient travailler avec nous pouvaient s’attendre à une réunion de lancement au cours de laquelle nous examinerions leurs données et leurs recherches.

En conséquence, nous avons eu un ensemble d’actions par défaut qui nous ont souvent soulagés des charges cognitives pendant que nous travaillions. “Devrions-nous créer un mandat créatif pour ce projet?” Oui; c’est quelque chose que notre équipe fait officiellement. «Devrions-nous montrer Mark?» Cela dépend de la priorité et de l’ampleur du projet.

Si les équipes veulent survivre dans le monde réel, elles ont besoin d'une flexibilité intégrée pour prendre en charge les timelines compressées, les variables inattendues et l'intuition. Sur Facebook, cela s'est produit maintes fois, par exemple lorsque nous n’avons été avertis que deux semaines plus tard que CNN voulait que nous construisions une infrastructure de commentaire pour la diffusion en direct de l’inauguration d’Obama en 2008.

Notre plan d'action est donc également devenu une base de référence permettant de mesurer à quel point nous avions dévié lorsque les projets ne suivaient pas parfaitement le processus et servait de véritable Nord à viser à terme. Cela nous a aidé à expédier plus rapidement, à travailler de concert et à bien jouer avec les autres équipes.

Vous trouverez ci-dessous quelques façons de créer une carte de processus pour votre équipe ou votre organisation.

Eléments d'une carte de processus

Les mappes de processus n'ont pas de structure prescriptive car elles doivent clarifier les étapes et les exigences propres à votre équipe de conception et à votre société. Toutefois, à des fins d’illustration, votre carte de processus peut utiliser les 4 phases du modèle de conception de produit à double diamant de Dave Merholz:

  1. Idéation (comprendre les problèmes des clients et réfléchir à la stratégie produit)
  2. Définition (définition plus précise de la stratégie et des exigences du projet)
  3. Itération (prototypage et test)
  4. Mise en œuvre (affiner et affiner la solution)

Pour chacune de ces phases, vous pouvez définir ce qui doit être en place avant de faire avancer le produit. Spécifiez des choses comme:

  • Personnes: Combien de concepteurs doivent être impliqués dans la phase d'idéation? Qui doit approuver les prototypes avant que nous puissions les mettre en œuvre? Quand le PDG entre-t-il?
  • Outils: Quels logiciels et outils de conception utilisons-nous à chaque phase?
  • Artefacts et produits livrables: Quels objets tangibles ou numériques-tangibles seront produits par chaque phase? Un brief créatif? Maquettes? Une présentation récapitulative des leçons apprises lors d’interviews clients?
  • Réunions: Quelles réunions devrions-nous avoir? Si nous devons revoir une conception avec le responsable du produit, quand cela devrait-il se produire?
  • Décisions et résultats: Quelles sont exactement les données ou la décision que nous devons prendre avant de pouvoir commercialiser un produit en dehors de la phase de prototypage et de son exécution?

Process chez Plaid

Les jeunes entreprises en particulier ont du mal à cerner ces éléments. Un soir, lors du programme Bridge de Designer Fund, un groupe de designers a ensuite procédé à l’exercice de cartographie des processus. Nous leur avons dit de penser au dernier projet qui est sorti et de tracer le chemin qui les a menés à ce point.

Pour Al Hertz, responsable de la conception chez Plaid, cartographier un processus a permis de mettre au jour de nouvelles façons de centrer son équipe. Plaid avait récemment engagé un deuxième designer et stagiaire pour rejoindre Al. C'était donc un bon moment pour créer un discours sur le type d'équipe et de société qu'ils souhaitaient créer.

En fait, toute la société se trouvait à un point d'inflexion où elle souhaitait prendre des décisions de manière structurée et créait de nouveaux processus pour le prendre en charge. «Au fur et à mesure de notre croissance, nous devons évaluer de plus en plus de modifications possibles de nos produits de base», explique Al. «Nous voulons ancrer ces décisions dans un lieu plus quantitatif et créer une culture autour de leur mesure.»

Al a pris la carte de processus vide et d’un côté, il a tracé la version du processus de conception de Plaid lorsque tout va bien. Ensuite, il a feuilleté la page et a tracé un grand point d’interrogation de l’autre côté: le processus de conception au pire. En d’autres termes, quand les choses se passaient mal et qu’il ne savait même pas quel processus les gens suivaient.

Le processus idéal d’Al, explique-t-il, est structuré. Tout commence par une phase de recherche dédiée et rassemble des personnes importantes, telles que les parties prenantes internes et les clients externes. Ils y parviennent avec une initiative d’un an visant à apporter des modifications fondamentales à Link, l’un des principaux produits de Plaid. L’équipe est à peu près à mi-parcours et a mis trois mois à s’entretenir avec les clients et les non-clients pour élaborer une feuille de route de haut niveau.

Mais le côté point d’interrogation de la page est représentatif des projets lorsque l’équipe se concentre uniquement sur les tâches à accomplir, sans laisser beaucoup de temps pour rechercher et comprendre la racine du problème. «Cela peut arriver quand on pense qu'un projet est important, mais on n'a pas de ressources dédiées. Ou peut-être que l'équipe de conception joue le rôle de bureau de services créatifs de type usine, contrairement à ce que devrait être la conception collaborative de l'équipe créative », explique Al. "Cela peut donner l'impression de jeter des spaghettis au mur."

L’exercice de cartographie des processus a mis en lumière certaines des tendances problématiques de l’organisation et la manière d’en prendre davantage conscience.

«J'ai été frappé par la facilité avec laquelle il était facile d'énumérer tous les outils qui faisaient partie d'une phase de conception», partage Al. «Mais il était incroyablement difficile d'identifier des décisions concrètes qui devaient sortir d'une phase - les données, les indicateurs de succès et autres connaissances dont nous avions besoin pour avancer. J'aurais peut-être identifié 12 outils, mais une seule puce dans Décisions et résultats. ”

Al a réalisé que l’équipe n’était peut-être pas toujours alignée sur ce qu’elle essayait d’accomplir, elle se laissait distraire par les outils car elle était facile à adopter et à jouer. «Nous devrions plutôt nous concentrer sur les résultats. L’exercice de la carte des processus m’aide à changer cet état d’esprit. »

Diagnostiquer: votre équipe a-t-elle besoin d'une carte de processus?

Voici quelques symptômes communs d'un processus trouble:

  • Deux personnes de la même équipe décrivent le «processus d'équipe officiel» de manière très différente.
  • Les membres de la haute direction interviennent à la dernière minute et apportent des modifications aux projets avant leur lancement.
  • Les gens sont attirés par les projets en cours de route.
  • Les projets sont annulés à mi-parcours.
  • Les gens sont frustrés parce qu’ils ne savent pas qui a pris la décision et pourquoi ils privilégient une chose par rapport à une autre.
  • Les gens sont surpris d'apprendre le travail de leurs coéquipiers, ou même de s'en informer uniquement après son envoi.

Voici un excellent moyen de le tester. Lors de votre prochaine réunion d'équipe ou hors site, passez un document à toutes les personnes présentes dans la salle et demandez-leur de définir elles-mêmes l'un des processus de base de votre équipe. Puis comparez. Si plusieurs membres de l’équipe essaient cela et ont des schémas de processus très différents, c’est un bon signal pour fusionner votre processus idéal en un processus sur lequel toute l’équipe peut s’accorder.

Mettre en pratique

Voici quatre étapes de base pour créer une carte de processus:

  1. Diagnostiquer: voir ci-dessus.
  2. Clarifiez: retravaillez votre processus en équipe. Soulevez les marches et les exigences, peaufinez-les et regardez-les à la lumière. Notez les trois à cinq phases principales de votre processus et spécifiez les personnes, les outils et logiciels, les artefacts et les produits livrables, les réunions importantes, les décisions et les résultats qui entrent dans chacune d'elles.
  3. Créer un artefact: Créez ensuite un artefact de votre processus convenu et distribuez-le à l'intérieur et à l'extérieur de votre équipe, qu'il s'agisse d'une affiche, d'une feuille de calcul, d'un document Google, ou d'une liste de tâches.
  4. Circulation et itération: une fois que cet artefact est créé, vous souhaitez l'utiliser pour obtenir des commentaires et itérer sur votre processus jusqu'à ce que les gens s'y sentent bien. Ensuite, réfléchissez à la manière de le communiquer à l’équipe et de le codifier dans vos outils et ressources.

Répartir les processus mappés sur différentes fonctions de l'entreprise

Un chemin convenu peut aider n'importe quelle équipe à mieux réussir (pas seulement la conception). Par exemple, vous pouvez utiliser cet exercice si vous êtes:

  • Une équipe produit priorisant les fonctionnalités
  • BD décider de s'associer avec une entreprise
  • Embaucher et interviewer de nouveaux coéquipiers
  • Un responsable en charge des revues de performance et des promotions
  • Une équipe en planification trimestrielle

Chez Designer Fund, nous avons créé une carte des processus pour l’intégration et le désengagement de nos employés. Nous avons défini les jalons de haut niveau, puis codifié toutes les tâches dans des modèles Asana. Cela donne de la clarté aux nouveaux employés, accélère le processus et aide les gestionnaires et les collègues à se décharger des tâches par cœur. Enrique et moi avons également créé une carte de notre processus d'investissement au démarrage, alors que les entreprises passent par cinq étapes, du courrier électronique de référence initial à la clôture.

Nous ne pouvons pas suivre toutes nos cartes de processus à la perfection. Mais la clarté qu’ils ont créée ressemble à de l’huile dans un moteur, ce qui facilite le déroulement rapide des choses. Un peu va un long chemin.