Comment éviter le syndrome de la grande entreprise

Ces dernières années, j’ai eu la chance de travailler avec un certain nombre de petites et moyennes entreprises, principalement privées.

Étant donné que je travaillais principalement avec des organisations beaucoup plus grandes et cotées en bourse, le changement a été rafraîchissant. Les choses se passent plus vite, les idées circulent plus librement et l'ambiance est en général plus vivifiante.

Pourtant, j’ai détecté un sentiment, un sentiment, parfois verbalisé, mais généralement non exprimé. Lorsqu'une entreprise commence à se développer au-delà de son démarrage, elle atteint sa maturité précoce et que le danger de survie est remplacé par le succès et par des ressources plus abondantes, cela ressemble à ceci:

Notre esprit d’entreprise n’est pas tout à fait ce que nous étions lorsque nous étions une start-up. Parfois, c’est complètement M.I.A. De plus en plus, il semble que nous ayons besoin de plus d’argent, de personnel et d’espace pour innover. Mais ce n’est pas comme ça que nous avons commencé.

Donc, nous n’avons pas commencé dans le grenier ou le grenier, mais nous avons commencé avec peu de tout: argent, espace, travail. Nous avions un objectif et une passion pour l'atteindre. Ces limites nous ont rendus plus créatifs et inventifs que nous ne le sommes aujourd'hui. Aujourd'hui, la dépendance aux ressources bloque l'innovation.

Ce type de message est symptomatique de ce que j'appelle le syndrome de la grande entreprise, un malaise d'innovation souvent répandu dans les grandes entreprises. Ca fait plutot comme ca:

L'innovation constante à l'échelle de l'entreprise n'est plus quelque chose de demandé, géré ou mesuré au niveau organisationnel. Par conséquent, le désir de récompense personnelle et de reconnaissance entraîne un système informel destiné à produire une promotion et des bonus.

Ces éléments génèrent une forte mentalité de programme: vendre un programme et demander plus de ressources sous forme d'organes et de budget, qu'il ajoute ou non de la valeur. L’approbation est garantie car elle produit une faveur due et soutient les ambitions de carrière du patron. Les objectifs sont désormais axés sur la réalisation des prévisions budgétaires.

Les dépenses de la société augmentent alors plus vite que les ventes et ajoutent encore à la complexité. Cela limite l'efficacité organisationnelle et exige encore plus de travail pour exécuter le programme, ce qui entraîne de nouvelles demandes de ressources supplémentaires. Lorsque les coûts augmentent, la haute direction met la pression pour endiguer la marée.

Les ralentisseurs sont érigés, généralement sous la forme d’approbations de projet supplémentaires. Des idées précieuses sont mises au point avec des programmes avisés. Finalement, la capacité de flexion, de réaction et d’innovation est perdue.

C’est quelque chose que beaucoup de grandes entreprises ont du mal à affronter.

Comparez cela à une jeune startup agile et affamée, organisée autour d'objectifs, de projets et de processus centrés sur le client, et non de fonctions. Les projets ont des débuts et des arrêts clairs, alors les ressources sont mobilisées pour répondre aux besoins.

Mais à un moment donné, la startup grandit et devient vulnérable au syndrome de la grande entreprise. Alors, comment savoir si votre entreprise se dirige vers le syndrome de la grande entreprise?

Il y a au moins deux façons.

Écoutez les indicateurs d'alerte précoce.

Vous pouvez entendre le syndrome de Big Company commencer à s’infiltrer dans le langage que les gens utilisent lorsque vous proposez des idées: Je sens une catastrophe. Je suis d'accord avec ça. D'autres en obtiennent plus que moi.
On y va encore une fois. Je pense que cela va aggraver les choses. Nous sommes déjà sur une autre piste. Le timing n’est pas tout à fait juste. On dirait beaucoup de douleur pour un petit gain. Nous n’avons pas d’adhésion pour le faire.
Je ne vois pas comment cela pourrait aider. Je ne comprends tout simplement pas. Cela peut fonctionner ailleurs, mais pas ici. Trop, trop vite… attendons. Nous avons essayé quelque chose comme ça avant. Oui mais…

Cela vous semble familier? Si tel est le cas, vous devez agir rapidement et arrêter le syndrome avant qu'il ne se propage et ne prenne la main.

Auto-évaluer, bien sûr.

Plusieurs signes indiquent que le syndrome de la grande entreprise a un impact sur votre entreprise. Je les appelle «les 7 signes de l’anémie de l’innovation» et vous pouvez tout corriger, assez facilement, si vous êtes en mesure de les reconnaître lorsqu’ils apparaissent.

  1. Crise d'identité.
    De nombreuses entreprises ont du mal à identifier leur force d'innovation et leur style. Revenez sur vos racines fondatrices pour découvrir votre ADN d'innovation. Êtes-vous un innovateur basé sur les besoins humains? Un suiveur rapide axé sur le marché? Un technologue de pointe? Éliminez ou réduisez radicalement les efforts et les initiatives qui ne jouent pas avec vos forces naturelles et qui vous êtes en tant qu’organisme novateur.

2. Définition inaccessible.
Si vous définissez l'innovation uniquement en termes de produit, vous laissez un potentiel énorme sur la table. Définir l'innovation pour que tout le monde ouvre la créativité à l'échelle de l'entreprise. Essayez quelque chose de simple, tel que «L'innovation consiste à mettre en œuvre des concepts créatifs à la fois novateurs et utiles.» Un langage facile à comprendre et convivial, mais avec deux critères clairs.

3. Stratégie non focalisée.
Pouvez-vous articuler les réponses aux questions essentielles de toute stratégie: où allez-vous jouer? et comment allez-vous gagner? Comme toute stratégie, la stratégie d'innovation consiste à concentrer les ressources, ce qui diffère de la définition des priorités. C’est la capacité d’identifier ce à quoi vous allez dire NON.

4. Méthode incohérente.
La capacité à prendre systématiquement les concepts de la conception à la commercialisation (ou à fournir une valeur si les produits ne sont pas axés sur les revenus) nécessite une approche créative cohérente. Comme la question d'Identity Crisis, choisissez une méthode adaptée à votre génétique et à votre culture. Par exemple, si vous êtes un innovateur centré sur l’être humain, essayez la pensée conceptuelle.

5. Expérimentation faible.
Tu te souviens comment tu as commencé? Peu de ressources, lancez des tests simples, rapides et frugaux de prototypes à un stade précoce afin de prouver votre concept. Au fur et à mesure que les entreprises élargissent leurs rangs et que les fondateurs s'éloignent de plus en plus des utilisateurs, il y a une tendance à adopter une attitude «imaginable», oubliant l'approche plus scientifique qui a amené le succès au départ.

La mentalité ne peut pas être "Maintenant que je réussis, je sais ce qui va marcher et je vais m'assurer que c'est le cas." aller de l'éthique de l'expérimentation; et, si cela vous échappe, concentrez-vous sur le prototypage et les tests rapides.

6. Inadéquation des talents.
Les entreprises adorent confier aux «gestionnaires à haut potentiel» des rôles liés à la gestion de l'innovation. Ces personnes sont douées pour les plans et les budgets, pour l'exécution, pour les secteurs d'activité en croissance. Mais que pensez-vous qu’ils vont faire lorsque vous les emmènerez dans le monde incertain et incertain de la poursuite de mystères et de la création de nouvelles choses?

Ils vont essayer de planifier, budgétiser, exécuter et obséder sur la réalisation de revenus. N'oubliez pas que l'innovation concerne l'apprentissage rapide, les tests et les échecs. Laissez les penseurs convergents planifier et exécuter, gardez les penseurs divergents dans leur zone privilégiée d'idées et d'expérimentations. Associez-les au moment opportun pour la meilleure des combinaisons.

7. Idées faibles.
Une idée forte répond à trois questions principales. Le concept convient-il à notre organisation? Le concept résout-il un problème de manière innovante? Le concept peut-il être mis à l'échelle efficacement? Pour un portefeuille d’idées plus fortes, inversez l’un des six signes précédents que vous croyez être présent dans votre entreprise.

Comme toute maladie, il est plus facile de prévenir que de corriger le syndrome de Big Company, et beaucoup plus facile à corriger quand il est détecté tôt.