Comment éviter la hiérarchisation des produits basée sur l'opinion

Découvrez des informations pour vous aider à prendre des décisions en utilisant des données et à mieux gérer les parties prenantes

Prendre des décisions est difficile. Et, dans la plupart des organisations, ils sont rendus plus difficiles par les nombreuses opinions contradictoires, les parties prenantes et les intérêts personnels en jeu. Parfois, le principal obstacle à une prise de décision rationnelle peut être votre PDG ou votre directeur financier, à qui il est parfois difficile de résister.

Alors, comment les développeurs d’applications réussies évitent-ils les décisions concernant les fonctionnalités du produit et le marketing en faisant passer par défaut la voix la mieux payée ou la plus persistante?

J'ai récemment eu l'occasion d'explorer cette question. J'ai interrogé une vingtaine de nos meilleurs développeurs, ainsi que des ingénieurs et des chefs de produit Google et des directeurs de la croissance de Google. Il ressort clairement de ces entretiens que les personnes interrogées ont présenté trois comportements clés pour relever ce défi:

  • Ils utilisent l'expérimentation pour explorer leurs opportunités.
  • Ils placent les données au cœur du processus.
  • Ils diffusent cette culture de données et de partage d'informations dans l'ensemble de leur organisation.

Dans cet article, j’examine en détail deux exemples de ces comportements en action. Dans le premier cas, j’ai eu l’occasion de prendre une méthode de hiérarchisation souvent utilisée en interne chez Google et de la tester avec le développeur d’applications britannique 1tap. Ensuite, j’ai eu la chance d’être informé du processus utilisé par l’application du gagnant de l’année 2017, Memrise.

1tap et la méthode North Star

Originaire de la Silicon Valley, le concept de North Star Metric existe depuis un certain temps. Au sein de Google, les équipes de YouTube et de Gmail, entre autres, utilisent le processus d’orientation autour d’une «métrique étoile du nord» pour hiérarchiser les fonctionnalités à créer. Mes entretiens m'ont permis de découvrir à quel point cela est bénéfique pour nos équipes et je me suis demandé si cela pourrait également aider les développeurs d'applications. Au sein de Google, nous avons une équipe de croissance qui a été le vecteur de ce processus. J'ai donc mobilisé cette équipe pour qu'elle fonctionne avec 1tap.

Alors, quelle est cette méthode? Conceptuellement, c’est très simple. il n'y a que quatre composants: la métrique North Star, un diagramme de flux utilisateur, un modèle de croissance et un tableur. Car, avouons-le, quel modèle basé sur les données est complet sans feuille de calcul?

Examinons chacun de ces composants plus en détail et voyons comment ils se sont déroulés.

Définir une métrique North Star

Il s’agit d’une mesure qui consolide tout le travail que vous effectuez et vous apporte la valeur que vous apportez en matière d’acquisition, d’engagement, de conversion et de rétention. Donc, si vous étiez une application de réservation d'hôtel, cet indicateur était le nombre de nuits réservées, alors que pour une application de messagerie, ce seraient les messages envoyés.

La mission de Tap est de faciliter le travail indépendant plutôt que d’être employé. Ils ont deux applications: 1tap recettes qui offre l'extraction automatique de données et la comptabilité, et 1tap taxe qui estime les paiements de taxe avec numérisation automatique des factures et des reçus.

Pour cet exercice, nous avons examiné les reçus 1tap. Nous avons très rapidement déterminé que la métrique de North Star pour 1tap recettes devait être sur les transactions. Cependant, comme le note Jon Butterfield, responsable de la croissance chez 1Tap, «la partie la plus délicate ici, et ce qui nous a le plus choqué, est ce qui est plus important encore: les utilisateurs ajoutent beaucoup de recettes ou beaucoup d’utilisations en ajoutant quelques recettes seulement. ”En examinant de près la valeur que les recettes 1tap offrent à ses utilisateurs, il était clair que si les utilisateurs enregistraient davantage de données, les recettes 1tap pouvaient les aider à mieux payer leurs impôts. Le résultat: une métrique North Star qui se concentre sur les recettes par utilisateur, et plus il y a de recettes, mieux c'est.

Définissez vos flux d'utilisateurs

Le but ici est double. Tout d'abord, pour confirmer que votre application comprend des boucles de rétroaction qui continuent de ramener l'utilisateur. Deuxièmement, examinez vos statistiques et déterminez dans quelle mesure vous réussissez à déplacer les utilisateurs entre ces boucles. Le processus est simple, vous:

  • Définissez les événements clés de votre application.
  • Dessinez les flux entre les événements.
  • Utilisez vos analyses pour identifier le pourcentage d'utilisateurs prenant chaque flux.

Le diagramme comporte 3 sections principales: vos boucles d’acquisition et de rétention et les principaux flux à l’intérieur du produit.

Les sources d’acquisition sont les principaux moyens utilisés par les utilisateurs pour installer votre application. Vous pouvez obtenir ces données à partir de la console de jeu sous Acquisition d'utilisateur. Assurez-vous simplement que vous avez ajouté des balises UTM à toutes vos URL marketing et associez votre compte AdWords pour une visibilité totale.

Les flux d’utilisateurs du produit seront spécifiques à votre entreprise, mais incluront probablement la connexion, l’intégration et la conversion (si vous êtes une application payante). Il est fort probable que le processus d’intégration qui vous tient à coeur aura un moment magique, car c’est un indicateur avancé de l’engagement et de la conversion, assurez-vous de l’inclure.

Enfin, il y a les flux de réengagement, ce qui pousse les utilisateurs à revenir dans l'application.

Lorsque votre diagramme est terminé, tous les membres de votre entreprise peuvent parler du produit de la même manière et comprendre comment leurs activités - acquisition, engagement, conversion et rétention - ont une incidence sur la métrique North Star.

Dans le cas des recettes 1tap, cet exercice a abouti à la visualisation suivante.

Vous remarquerez qu'il n'y a pas d'analyse sur ce flux d'utilisateurs. Pour 1Tap, le résultat le plus important était de comprendre le flux du produit et de se concentrer sur les composants clés qui «déplacent l'aiguille». Un résultat important a été d'identifier où se trouve le moment wow. Dans les tickets 1tap, il s’est avéré que c’est l’étape «Activer l’utilisateur», où ils ajoutent le ticket. «Faire en sorte que les utilisateurs voient automatiquement leurs données extraites instantanément montre la valeur du produit et surprend beaucoup de monde avec la précision de la technologie OCR», déclare Jon.

Le diagramme de flux final de l'utilisateur était le résultat d'environ 10 itérations. Comme le disait Jon, le premier comportait «des milliers et des milliers de choses différentes et c’était un fouillis». Nous avons ensuite travaillé ensemble pour simplifier la représentation afin de nous concentrer sur les moments clés du parcours des utilisateurs. Cela a également permis à 1tapot de poser la question des fonctionnalités qui ne figuraient pas dans le diagramme: "Si cela n'est pas inclus dans le flux principal, est-il même nécessaire?" . "

En conséquence, 1tap a également découvert une rupture dans les boucles de rétroaction des utilisateurs. Cette rupture s'est produite dans les activités, indiquées en orange dans le diagramme, liées à l'exportation de données de transaction. En conséquence, 1tap a commencé à changer la manière dont les utilisateurs exportent leurs données et les endroits où ils ont accès à leurs exportations. Ils expérimentent toujours, mais en conservant de nombreux rapports dans l'application, ils ont augmenté la rétention.

Construire un modèle de croissance

La prochaine étape consiste à construire le modèle de croissance. Nous utilisons les informations sur les flux d'utilisateurs et nous sommes guidés par la mesure North Star pour déterminer les relais de croissance. Ce sont les facteurs qui amélioreront les points faibles et s’appuieront sur les points forts.

Comme pour le diagramme de flux utilisateur initial, la première version du modèle de croissance créé par 1tap était plutôt complexe et comptait environ 16 pages. Mais en se concentrant sur ce qui est important, un modèle de croissance simple et viable est rapidement apparu. Ce modèle de croissance peut être résumé comme suit:

Le titre ici est les recettes ajoutées par utilisateur, ce que vous devriez reconnaître: c’est la métrique North Star. Ce titre se décompose en soumissions de reçus divisées par les utilisateurs actifs mensuels (MAU). À son tour, cela se décompose en chacun des mécanismes que les utilisateurs peuvent utiliser pour ajouter des reçus - numérisation, envoi par courrier électronique et saisie manuelle - ainsi que pour les nouveaux utilisateurs et les anciens utilisateurs.

Quand ils ont commencé à coder leurs produits, 1tap s'est concentré sur l'analyse. Ils ont suivi à peu près tout ce qu'un utilisateur fait dans l'application. Comme Jon le note, «nous en sommes très fiers», déclare Jon. «Cependant, avant de le savoir, nous souffrions de paralysie de l'analyse. Avec autant de choix, nous ne savions pas par où commencer pour comprendre nos utilisateurs et leur comportement. Ce modèle nous a permis de nous concentrer sur la création de valeur et de faciliter la réalisation de notre métrique North Star. »

Cependant, comme l'explique Jon, le principal avantage du développement de ce modèle de croissance était qu'il permettait d'expliquer plus facilement au chef de la direction l'origine de la MAU, ce qui permettait également au directeur financier de déterminer la source des revenus. En outre, le produit pourrait voir quels leviers tirer pour ajouter le plus de valeur.

Créer une feuille de calcul

La dernière étape consiste à transférer le modèle sur une feuille de calcul et à évaluer vos opportunités afin de déterminer leur impact sur la croissance.

Vous ne serez probablement pas surpris d'apprendre que le modèle de croissance de 1tap s'est traduit par un grand tableur. Mais, à cette occasion, la taille était importante. Voici un extrait de ce que Jon et l’équipe de 1tap appellent «La calculatrice».

Armé de cette feuille de calcul, 1tap a commencé à explorer l'impact de diverses activités sur les recettes ajoutées par utilisateur sur 10 jours. Jon note que l'un des premiers avantages était qu'ils pouvaient voir l'impact de changements mineurs. Par exemple, en améliorant de seulement 2% la conversion de téléchargement en enregistrement, le nombre total de reçus a été amélioré de 100%. En revanche, l'amélioration de l'enregistrement à la conversion d'activation aurait un impact sur le nombre de reçus de 75%.

En conséquence, 1tap a commencé à faire plus d'efforts pour obtenir le moment propice (et l'enregistrement) plus tôt dans les parcours des utilisateurs, plutôt que de consacrer plus d'argent à l'acquisition.

Alors, qu'est-ce que ce processus et le modèle ont réalisé pour 1tap?

«La première chose qu’elle nous a apportée, c’est la clarté - de tous les départements - de ce que nous faisons», déclare Jon “Ainsi, notre PDG, Nick, n'a plus eu à demander d'où venait la MAU et comment nous pourrions l'augmenter. C’est clair comme le jour dans ce modèle. De même, le produit n’a pas à demander ce que nous allons faire ensuite. Quelle est la priorité? Ces décisions sont maintenant toutes basées sur la calculatrice. Et le CFO savait que, en augmentant les revenus, nous avons augmenté la rétention. Donc, à partir du modèle de croissance, tout le monde peut voir ce qui se passe ensuite. "

Un autre impact important a été de comprendre comment augmenter les acquisitions. «La chose importante que nous avons réalisée est que nous devrions accorder beaucoup de priorité aux comptables. Nous n’avions pas vraiment fait cela dans le passé, ce fut donc un énorme réveil », déclare Jon. «Il s’agit d’un gros levier et il était clair que si nous déployions plus d’efforts dans les canaux de partenaires, nous pourrions avoir beaucoup plus d’utilisateurs et disposer d’un mécanisme intégré, leur comptable, pour les fidéliser.»

Jon note également un autre effet d'entraînement important, à savoir les nouvelles recrues. «Sans les informations fournies par la calculatrice, nous pourrions facilement recruter les mauvaises personnes au mauvais moment. Mais nous savons maintenant quand et qui embaucher pour maximiser notre croissance. »

Memrise

L'application linguistique Memrise est utilisée par 35 millions de personnes pour apprendre leur choix de langue parmi plus de 200 couples de langues. Kristina Narusk, responsable de la croissance chez Memrise, décrit le parcours de la société à ce jour comme unique, en partie parce que «nous avons été plutôt chanceux d’avoir Ed Cooke en tant que PDG, car il est l’un des hommes les plus créatifs et les plus expérimentaux qui, dans le même temps, est formidable pour diriger une équipe grandissante et une entreprise en croissance ». L’approche d’Ed implique beaucoup de réflexions originales dans l’entreprise. L'inconvénient, si vous pouvez le décrire ainsi, est le défi de gérer les idées créatives pour trouver celles qui développeront l'application.

Kristina m'a raconté un exemple dans lequel, un dimanche matin, il y a environ trois ans, elle a reçu un message d'Ed indiquant qu'il était en Écosse, qu'il avait acheté un bus à impériale et qu'il allait faire une tournée en Europe pour filmer des vidéos de locuteurs natifs. phrases et phrases. «Ce fut une expérience unique de recevoir un tel message», déclare Kristina. "Nous avons donc dû trouver des moyens de gérer ce genre d'idées irrévérencieuses, pas seulement celles d'Ed, mais de toute l'équipe, et de les transformer en fonctionnalités d'applications performantes."

Memrise a proposé un moyen de filtrer ces idées en utilisant six critères:

  1. Doit être itérable. Il doit être possible de commencer avec un petit MVP, puis de le répéter s’il réussit.
  2. A un impact immédiat. Dès que la fonctionnalité sera déployée pour les utilisateurs, elle devrait générer un changement de comportement perceptible dans les métriques.
  3. A un effet durable. Les utilisateurs doivent en bénéficier pendant une période prolongée, pas seulement pendant les cinq premières minutes ou le premier jour.
  4. Doit être mesurable. Il doit y avoir un moyen de mesurer son impact sur les utilisateurs et le succès de l'application.
  5. A le pouvoir de la localisation. Ce doit être quelque chose qui peut être livré à la plupart, sinon la totalité, des marchés de l’application.
  6. Doit s'intégrer de manière cohérente dans l'application. L'idée doit s'intégrer à l'application et donner un sens.

Lors de la phase de découverte des fonctionnalités, l’équipe joue ensuite à un jeu de prédiction pour évaluer l’alignement de l’idée de fonctionnalité sur les critères. Seules les idées qui répondent à tous les critères passent par le filtre d’évaluation et se dirigent vers le processus de développement de Memrise.

Comme Kristina l'explique, pour inculquer cet état d'esprit créatif et expérimental à chaque équipe de l'entreprise, Memrise a divisé le cycle de vie du développement du produit en 4 étapes: découvrir, définir, développer et suivre.

Au cours de la phase de découverte, l’équipe produit esquisse, dessine, conçoit, crée des prototypes et teste l’idée. Les expériences sont exécutées pour des conceptions, des prototypes d'interface utilisateur et des prototypes de contenu. Ils pourraient, par exemple, construire quelque chose qu'ils peuvent faire tester par des personnes aléatoires de la rue. D'autres expériences peuvent utiliser des ressources en ligne (pour tester la copie, les boutons et les couleurs) ou les utilisateurs de Memrise pour des expériences de contenu de cours longitudinaux. L'ensemble du produit et de l'équipe de conception est impliqué à ce stade, avec des chercheurs, des experts en langage et des développeurs assis lors des sessions de test. Kristina a relevé un défi avec ce processus: garder les observateurs silencieux. "Les développeurs sont très calmes lors de la programmation", explique Kristina, "mais ont tendance à devenir très virulents lorsqu'ils voient des personnes utiliser le produit" de manière incorrecte "."

Dans l’affaire Memrise Membus (achat écossais d’impulsion de Ed), lors de la phase de découverte, le bus s’est rendu à Oxford pour filmer des vidéos en anglais afin de déterminer si l’idée avait du sens avant de faire une tournée dans le reste de l’Europe. L'ajout de vidéos aux cours d'anglais de Memrise était le produit minimum viable (MVP). S'assurer que l'autobus restait en place plus longtemps que le trajet en voiture du bureau de Memrise à East London à Oxford Circus constituait un véritable défi. Mais surtout, le test a montré que les vidéos avaient un effet positif sur les conversions d’abonnements et que le coût de production des vidéos était suffisamment bas pour justifier le passage à une autre langue. Donc, il s'est avéré que c'était une bonne idée d'acheter un bus en Ecosse et de le transformer ensuite en vidéo.

Avec l'idée testée, l'équipe se déplace pour définir, où elle crée une spécification détaillée avec toutes les fonctionnalités décrites et les interfaces utilisateur définies. En outre, il spécifie les expériences à exécuter sur la fonctionnalité, y compris des détails tels que:

  • Plate-forme cible
  • Cibler les apprenants
  • Langue cible
  • Durée de l'expérience
  • Que faut-il suivre?
  • Que doit contenir le tableau de bord d'analyse?

L'équipe de données s'implique aussi. Ils permettent de s’assurer que la fonctionnalité est conçue pour capturer les bons points de données, de sorte que l’équipe produit puisse évaluer l’impact de la fonctionnalité. Les vidéos ont été utilisées pour créer un mode d’apprentissage premium et sont offertes dans le cadre de l’abonnement Pro. Il était donc important de comprendre l’incidence sur le taux de conversion en Pro de l’ajout de ce mode au cours d’anglais. À la fin de l’étape, toute l’équipe agit en tant que jury afin de donner son avis sur l’idéation du produit et les résultats attendus.

Une fois que tout est prêt et configuré, l'équipe de développement commence à développer la fonctionnalité. Étant donné que l'équipe de développement a été impliquée dans les phases de découverte et de définition, le développement est généralement simple, car de nombreuses hypothèses ont été testées et les raisons commerciales de la création de la fonctionnalité sont plus sûres.

Une fois le développement terminé, il revient au chef de produit d'activer la fonctionnalité afin que les utilisateurs puissent voir ce qui a été construit et lancer les expériences.

Avec la nouvelle version de l'application, l'équipe peut passer à l'étape suivante. À ce stade, l'équipe cherchera à répondre à des questions telles que: «Comment fonctionnent les indicateurs de performance clés pour la fonctionnalité? Quel est le retour initial de l'utilisateur? Quel est l'effet de la nouvelle version sur les notes de l'application? Espérons que, comme le décrit Kristina, c’est «le moment joyeux de regarder quand et comment les résultats entrent en jeu».

Chez Memrise, ils disposent d’un ensemble standard de mesures et de graphiques pour chaque expérience effectuée. «Le lendemain de la sortie, vous nous trouverez en train de rafraîchir cette page tout le temps», explique Kristina, «pour voir comment la fonctionnalité et la nouvelle idée fonctionnent. Dans le cas de notre équipe, cela vous montre la joie et le plaisir de voir les résultats arriver et savoir si nous avons construit quelque chose de très réussi qui plaît aux gens ou s'il nous faut retourner au tableau blanc et recommencer à penser. »Le parcours de Memrise Membus se termine par la décision d’ajouter des vidéos et un mode spécial Apprendre avec les sections locales dans toutes les langues.

Conclusion

J'ai dit au début de cet article qu'il est difficile de prendre des décisions. Éviter les décisions basées sur l'opinion, peut-être même plus difficile. Cependant, en partageant deux approches très différentes de la prise de décision relative aux produits, j'espère vous avoir donné quelques idées sur la manière de rationaliser et de rationaliser le processus dans votre entreprise. Quel que soit le processus que vous avez adopté ou créé, rappelez-vous qu’il est essentiel que ce processus implique tout le monde, de votre entreprise et de votre équipe produit. Et, en fin de compte, examinez les données pour identifier les changements à apporter ou les activités à entreprendre.

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