Il y a des années, j'ai laissé le stress me consommer. Je me suis effondré, le visage au lit, au lit et je me suis réveillé le lendemain matin face à de nouvelles inquiétudes qui avaient éclaté du jour au lendemain sous la forme de courriels de fin de soirée envoyés par mon ancien patron, sociopathe. Le matin venu, je me suis nourri de plusieurs tasses de café pendant que j'envoyais plus de courriels, des brouillons de présentation affinés, des demandes canalisées, et je ne réalisais pas que je rendais mon équipe folle.

Pendant quelques mois, j'ai regardé des gens parfaitement normaux et exceptionnellement brillants s'épuiser. J'ai regardé alors qu'ils regardaient les écrans (plusieurs téléphones, ordinateurs de bureau, ordinateurs portables), et dans les rares moments où ils ont jeté un coup d'œil, j'ai remarqué un creux dans leurs yeux. Il m’a fallu beaucoup de temps pour comprendre que tout cela était faux: il y a une différence entre travailler dur et payer sa cotisation par rapport à la fatigue. Il m'a fallu encore plus de temps pour comprendre que j'étais en partie responsable. J'avais gagné le respect de mes 20 rapports directs et plus, et ils ont supposé que mon rythme effréné était normal, qu'il était nécessaire de perdre une partie de soi-même pour accélérer et réussir. Pendant un certain temps, ils avaient peut-être raison - j'ai gagné des clients, augmenté des revenus, fait partenaire - mais mes succès ont également eu un coût pour ma santé, mon bien-être et ma présence en tant que leader compétent et compatissant. Il y a peu de temps et d’énergie chaque jour. Nous ne sommes pas des machines - à un moment donné, même les lumières les plus audacieuses clignotent et s’allument.

Les gens, qu’ils en soient conscients ou non, modéliseront leur comportement en fonction de vous.

Vers la fin de mon mandat, dirigeant une agence de 200 personnes, je ne pouvais pas penser correctement. Je n'avais plus d'idées créatives; au lieu de cela, j'ai trouvé des moyens ingénieux de recycler et de régurgiter les mauvais. Bientôt, j'ai commencé à voir que les lumières jadis brillantes faisaient de même ou étaient simplement laissées à d'autres ministères, à d'autres emplois.

L’une des plus grandes leçons que j’ai apprises en tant que manager, puis en tant que leader, est que les gens, qu’ils en soient conscients ou non, vont modeler leur comportement sur vous. Au cours des dix dernières années de ma carrière, j’ai été gestionnaire, devenant un leader. Je suis passée de la gestion de stagiaires à la croissance et à la direction d’équipes interfonctionnelles. Dans mes efforts pour devenir un dirigeant plus fort, j’ai lu des dizaines d’articles sur la gestion et le leadership (cette publication de la Harvard Business Review est particulièrement appréciée), pris des cours et travaillé avec un coach personnel. J'ai aussi fait toutes les erreurs. Je suis tombé sur le visage et j'ai subi des réactions difficiles à 360 degrés. Je suis ravi de partager mes réflexions sur ce que j’ai appris à travers tout cela.

La délégation et la microgestion ne sont pas de la gestion

La gestion est une question de motivation, de laisser votre équipe briller tandis que vous restez debout, lézardée. Il s’agit de la façon dont vous pouvez quitter une pièce, prendre des vacances ou gagner de l’espace. Votre équipe s'épanouira en votre absence car vous leur aurez donné le pouvoir. Vous les avez guidés à tous les points critiques, à condition de disposer de tous les outils dont ils ont besoin pour être les meilleurs dans leur rôle. La gestion ne concerne pas vraiment vous; il s’agit de votre équipe. J'ai souvent dit que je pouvais faire n'importe quelle tâche que vous m'avez confiée, mais gérer est difficile. Même après tout ce temps, cela continue de me défier. La gestion concerne les gens, et les gens arrivent avec certaines compétences, certaines bizarreries et leurs bagages émotionnels et professionnels. Il faut examiner comment les gérer individuellement et dans le contexte d'une équipe. Pour moi, la gestion des équipes me fait penser à un orchestre. Ensemble, nous faisons de la belle musique, mais c’est parce que chacun joue son coeur dans ses parties. Un excellent manager gère individuellement et dirige collectivement.

Considérez-vous comme le guide de votre équipe.

La gestion ne consiste pas à contrôler chaque tâche ou à déléguer. Doler des projets n’est pas de la gestion, c’est qu’il suffit de cocher une case. Contrôler tout le monde en dit plus sur vous que votre équipe. Remarquez comment les micromanagers ne se développent jamais vraiment de manière professionnelle? Quand ont-ils le temps d’apprendre à faire le travail de leur chef quand ils sont occupés à faire le travail de leurs subordonnés directs? Je veux que mon rapport direct ait faim, veuille mon travail. J'engage des personnes qui meurent de faim, car plus on en consomme, plus on grandit. Alors considérez-vous le guide de votre équipe. Partagez ce que vous savez, soyez ouvert au mentorat réciproque, donnez à votre équipe les outils dont ils ont besoin pour jouer un rôle croissant (perspectives à la fois perspicaces et professionnelles) et accompagnez-les de commentaires tout au long du processus. Et plus important encore, laissez-les briller quand c’est leur temps.

Laissez-les tomber et tomber

J'avais l'habitude de travailler avec quelqu'un qui était un perfectionniste contrôlant et abrasif. C'était une microgestionnaire qui aboyait contre son équipe si elle échouait; ils ont dû supporter ses rages publics. Son équipe a marché sur la pointe des pieds et, franchement, elle n’a pas grandi. Nous apprenons tous en tâtonnant notre chemin une première fois et en réalisant ensuite que ce n’était pas aussi terrible que nous le pensions. Nous apprenons en tombant en avant, en voyant un défi à relever pour son achèvement et en nous sentant puissants, que nous avons réussi à surmonter l'épave de l'autre côté. Votre personnel deviendra plus fort à cause de leur échappatoire et de vos commentaires.

Je ne vais jamais tout de suite sauter pour sauver. Je vais sauver quand quelqu'un est dans les sables mouvants. Je ferai des économies si je ne vois pas de bulles sur la surface.

Cela vient au premier plan lors des présentations. Si la présentation est nouvelle pour un membre de l’équipe, je commencerai par les présentations internes afin que le membre de l’équipe s’exerce dans un environnement «sûr» (c’est-à-dire une réunion du personnel). Nous allons commencer par quelque chose de simple: une nouvelle technologie, un article qui a piqué l’intérêt de la personne. Une fois que le membre de l’équipe a compté quelques heures à l’interne, je vais encadrer une présentation client (création de diapositives, notes, présentations simulées). Le membre de l'équipe sait que je suis là pour le soutien.

Cependant, je n’interviendrai pas immédiatement pour enregistrer. Je vais sauver quand quelqu'un est dans les sables mouvants. Je ferai des économies si je ne vois pas de bulles sur la surface. Croyez-moi, la chose la plus difficile pour un manager est de regarder un membre de l’équipe fouiller quand vous savez que vous pouvez prendre la relève et corriger, mais ne le faites pas! Laissez la personne trouver sa propre voie. Attendez quelques instants avant de vous lancer. Ensuite, donnez vos commentaires lorsque la réunion est chaude. Commencez par tout le travail incroyable accompli par le membre de l'équipe, reconnaissez la bravoure en jeu, puis expliquez à quel point la prochaine présentation pourrait être encore plus difficile. Les commentaires de position ne reflètent pas ce que votre membre de l'équipe a fait de mal, mais comment cette personne peut briller plus fort.

Mais laissez tomber les membres de l'équipe. Laissez-les meurtrir. Toutes les coupures et éraflures vont guérir avec le temps.

Votre chemin n’est peut-être pas leur chemin, et ça va

Fait: Votre chemin n'est pas le seul moyen, et ce n'est peut-être pas le meilleur. L'ego a une façon délicate de brouiller la vision. Ce n'est pas parce que vous avez plus d'années à votre actif que vous avez toujours raison ou que vous avez droit aux sbires. Montrez votre approche et votre logique à votre équipe, mais laissez-les la bâtardiser. Laissez-les le questionner, le séparer et le réassembler.

Permettez aux membres de l'équipe d'interpréter ce que vous faites. Encouragez-les à parler aux responsables des différents départements pour comprendre les différentes approches. Comment pouvez-vous innover ou jouer de la meilleure musique alors que tout le monde joue de la même façon? Établissez la liberté intellectuelle au milieu des frontières. Donnez à votre équipe des glissières de sécurité, une feuille de route, et permettez-leur de naviguer de A à B. Ensuite, expliquez-leur comment ils ont adopté une approche et remettez-les au défi.

L'idée ici est que tout le monde apprend différemment. Certains membres de l'équipe sont des apprenants visuels, tandis que d'autres sont plus analytiques et ont besoin de faits, de chiffres, de graphiques et de détails. L’objet brillant et brillant en inspire certains, tandis que d’autres sont attirés par des histoires plus riches et plus puissantes. Être un gestionnaire efficace, c'est découvrir ce qui excite vos employés, ce qui les motive et comment ils préfèrent produire. Ont-ils besoin de temps seul pour créer ou prospèrent-ils dans une équipe?

Votre chemin vers B n’est peut-être pas le même que celui de votre employé, mais qui s’en soucie?

Personnellement, j’aime les présentations leantes avec peu de mots et d’images audacieuses car je suis davantage attiré par le pouvoir et l’éloquence du présentateur que par une pile de diapositives. Toutefois, si un membre de votre équipe a besoin de graphiques ou de mots, vous pouvez créer une présentation efficace en équilibrant les styles. Votre chemin vers B n’est peut-être pas le même que celui de votre employé, mais qui s’en soucie? Votre rôle consiste à amener tous les membres de l’équipe à B dans leur propre style, selon leurs propres termes et à leur manière. Votre rôle est d’être leur guide et leur fournisseur d’outils, d’expériences et de connaissances.

Jamais, jamais crier aux gens

Ne jetez pas d’objets sur des personnes. Ne devenez pas violent sauf si vous agissez en état de légitime défense ou si quelqu'un donne un coup de pied à votre chat. (C’est une très bonne raison de donner un coup de pied direct à un rapport direct, et je mets au défi quiconque des ressources humaines d’être en désaccord. KIDDING.) Il n’ya jamais besoin de colère. Il n’est jamais nécessaire de transporter vos bagages en trois pièces sur votre lieu de travail. Il y a une place pour ça - ça s'appelle la thérapie. Il va sans dire que vous traitez les gens de la manière dont vous souhaitez être traité. Vous étendez autant de grâce et de gentillesse que vous pouvez en rassembler, même parmi les plus honteux. Nous ne sommes pas à l’époque de Sun Tzu - le bureau n’est pas l’endroit idéal pour les combats et la guerre mortels.

Tout le monde vous regarde

Votre équipe modélise votre comportement, agissez correctement. J'avais l'habitude de rire lors d'entretiens avec des célébrités. Imaginez ce scénario familier: la célébrité acquiert une renommée massive pendant son enfance. Celebrity Child chante toutes les chansons entraînantes, déconstruit les tendances de la mode et les faux pas sont de jolies gaffes. Inévitablement, l'enfant devient un adolescent, qui grandit en un adulte désespéré de perdre son innocence comme s'il s'agissait d'un vêtement démodé. La célébrité porte maintenant moins, et les gaffes deviennent des sujets à la mode. Dans les entretiens, les célébrités prennent des clichés, affirmant que les personnes célèbres ne sont que des personnes qui vivent leur vie, elles n’ont jamais demandé le poste de modèle. Bien que cela puisse être vrai, même si certains peuvent éviter le fardeau de devoir façonner la vie des étrangers, il n'en reste pas moins que lorsque les gens vous admirent, ils vous voient comme un modèle.

Le lieu de travail ne fait pas exception. Que vous dirigiez un stagiaire ou une équipe de 40 personnes, les gens prendront exemple sur vous. Vous êtes constamment sous surveillance. Votre équipe observera comment vous interagissez non seulement avec les autres membres de l'équipe, mais également avec votre patron. Ils vous verront parler aux clients et gérer les conflits, et ils essaieront de trouver des moyens de donner leur avis sur ce qu’ils voient. C’est inévitable et c’est un comportement qui découle de l’enfance, nos parents étant nos premiers modèles. Bien que la gestion des autres soit probablement la partie la plus difficile de votre travail, cela commence par vous gérer vous-même. Tiré de la Harvard Business Review, «Êtes-vous un bon patron - ou un grand?»:

La gestion commence par vous, car qui vous êtes en tant que personne, ce que vous pensez et ce que vous ressentez, les croyances et les valeurs qui sous-tendent vos actions, et en particulier la façon dont vous vous connectez avec les autres comptent pour les personnes que vous devez influencer. Chaque jour, ces personnes examinent chaque interaction avec vous, chaque mot et chaque acte, afin de découvrir vos intentions. Ils se demandent eux-mêmes: «Puis-je faire confiance à cette personne?». Leur dur labeur, leur degré d’engagement personnel, leur volonté d’accepter votre influence dépendront en grande partie des qualités qu’ils voient en vous.

N'oubliez pas de réfléchir

Écoutez, observez et commentez votre style et votre efficacité. Chaque trimestre, j’évaluais honnêtement et officieusement mon efficacité en tant que gestionnaire. Je me suis demandé:

  1. Est-ce que mon équipe m'aide à atteindre mes objectifs? Comment? À quel prix? Comment pourrais-je rendre le chemin vers nos objectifs plus facile, plus efficace? Est-ce que j'invite des commentaires? Est-ce que je joue dessus?
  2. Les membres de l'équipe semblent-ils accomplis dans leur travail? Suis-je régulièrement en contact avec eux pour connaître leur charge de travail et leur bande passante? S'ils se débattent, est-ce que je leur donne les outils dont ils ont besoin pour réussir? Recommandent-ils des employés (le meilleur signe que les gens aiment où ils travaillent)? Ont-ils une vie en dehors du travail et en parlent-ils? L’une des questions les plus puissantes de l’entrevue d’emploi que mon amie Ellen m’a évoquée au déjeuner était: «Peux-tu me parler des loisirs de tes employés?» Si un manager ne sait pas si / comment son équipe profite de la vie, c’est un problème.
  3. Est-ce que je commence à voir des tendances troublantes? Les employés travaillent-ils plus longtemps? Est-ce qu'ils se moquent des gens lors de réunions? Comment me suis-je géré dans le même laps de temps?

Effectuez cette évaluation et invitez 360 réactions (formelles ou anonymes). Montrez que vous respectez les commentaires de l’équipe en les utilisant pour planifier la manière dont vous allez être plus efficace dans votre rôle.

Heureusement, j'ai eu un mentor qui m'a donné des informations sur mon style de gestion. Chaque. Unique. Journée. Au début, j'étais agacé, mais je me suis rendu compte que ses conseils étaient un cadeau. Il prenait du temps dans son emploi du temps pour devenir un meilleur manager et devenir un leader capable. Rétrospectivement, je suis reconnaissant pour toutes les fois où il m’a fait venir dans son bureau pour me dire comment j’aurais pu gérer une situation différente (traduction: mieux).

Ce qui me conduit à mon point suivant: nous sommes humains. Nous faisons des erreurs. Parfois nous sommes fatigués; nous devons traiter avec des personnes qui drainent la vie de notre corps et nous permettons à ce stress d'influencer la façon dont nous traitons les autres. Parfois, nous n'agissons pas correctement. Et ça va. Tant que vous reconnaissez, apprenez et modifiez.

La gestion est aussi critique que la gestion

Parfois, vous n'agissez pas correctement et vous devez le faire savoir publiquement à votre équipe. Soyez ouvert aux commentaires et au changement. J'étais une fois en réunion avec un rapport direct qui avait l'habitude de bloquer les contributions des autres membres de l'équipe quand elle sentait qu'ils avaient tort. Appelons-la Sarah. Je me souviens d’un autre membre timide de l’équipe (appelons-la Cathy) qui a donné son avis sur un sujet. (J'étais tellement contente que Cathy ait enfin pris la parole! Mon mentorat fonctionnait!) Sarah, qui n’a eu aucun problème à faire savoir à Cathy qu’elle s’était trompée, a abrégé sa contribution. J'étais livide. En réponse, j'ai utilisé mon autorité pour m'attaquer à Sarah et toute l'équipe est restée silencieuse. Dans l'instant, j'ai réalisé que j'avais tort et je soupçonne que l'équipe a fait de même.

Au bout d’une heure, j’ai abordé Sarah dans une salle de conférence et je me suis excusé. Elle a éclaté en sanglots et a dit que mes coups de fouet n’allaient pas bien, et j’ai reconnu que ça ne l’était pas. J'ai expliqué que Cathy avait probablement le même sentiment après avoir expérimenté, à plus petite échelle, ce que Sarah venait de vivre. Nous méritons tous d’être entendus et respectés, même si nous avons tort. Nous devons agir à partir d'un lieu de grâce dans la façon dont nous traitons les autres.

Montrez aux gens que vous faites un effort pour changer votre comportement à la suite de l'incident.

Plus tard, je me suis excusé auprès de l'équipe lors d'une réunion de suivi. J’ai fait remarquer que mes coups de fouet contre Sarah n’étaient pas un moyen approprié de gérer la frustration. Après la réunion, Sarah m'a abordé et m'a annoncé qu'elle s'était excusée en privé auprès de Cathy. À l’avenir, nous avons tous deux modifié notre comportement en permettant aux membres de l’équipe de contribuer sans interruption, et nous avons présenté nos commentaires comme un moyen de bâtir, plutôt que d’éroder, la contribution: «C’est une idée formidable! Avez-vous réfléchi à la manière dont nous pouvons ajouter X à Y?

Au cas où vous vous trouveriez dans une situation similaire, voici comment je vous recommande de la gérer:

  1. Reconnaissez vos faux pas soit par votre propre conscience de soi, par vos évaluations de performances ou par les réactions sur le terrain de votre équipe (si vous avez construit cette confiance). Ne vous précipitez pas pour être sur la défensive, pour effacer la validité des sentiments de quelqu'un d'autre. Reconnaissez que ce que vous avez dit ou fait a blessé, gêné ou dérangé quelqu'un.
  2. Apprenez comment vous pouvez améliorer la situation. C’est parfois aussi simple que des excuses ou une invitation à donner votre avis.
  3. Modifiez votre comportement à la suite de l'incident. Parfois, les plus grands clichés sont les plus vrais: les actions parlent plus fort que les mots. Montrez aux gens que vous faites un effort pour changer votre comportement à la suite de l'incident. Je devrais également dire que s’excuser ou admettre une faute ne sont pas des signes de faiblesse. Reconnaître ses propres défauts signifie plutôt que vous êtes humain, que vous êtes faillible et que vous vous souciez suffisamment de ceux qui vous entourent pour vous adapter à des commentaires constructifs. Ne blanchissez pas et ne minimisez pas les incidents, ou ne restez pas sur la défensive, car je garantis qu’un incident engendrerait un mauvais comportement. Et vous savez qui perd? Vous et votre équipe. Alors posez votre ego, écoutez et apprenez de vos erreurs.

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