Comment devenir un leader légendaire (en seulement 5 minutes par jour)

Lorsque vous perdez la capacité de développer des relations individuelles au sein de votre entreprise, vous perdez le contact avec l'âme même de votre startup? Tu n'es pas seul.

Pour de nombreux fondateurs, l’un des meilleurs atouts de la direction d’une jeune startup est les relations individuelles qu’ils sont en mesure de développer avec leur équipe petite mais passionnée.

Et souvent, ces relations deviennent plus que des relations strictement professionnelles; ils deviennent de véritables amitiés entre deux personnes partageant une vision puissante.

Mais à mesure qu’une start-up commence à gagner du terrain, cette première équipe va probablement se développer. De toute évidence, la croissance est une bonne chose et, du moins pendant un moment, cette croissance ne changera pas beaucoup la dynamique de l’équipe; Il sera toujours possible d’établir ces relations personnelles avec chaque nouvel employé.

Malheureusement, comme beaucoup de fondateurs l’ont découvert, cela ne dure pas éternellement.

Plus une start-up se développe, plus le fondateur a de responsabilités; et plus le fondateur a de responsabilités, plus il devient difficile de trouver le temps nécessaire pour investir dans les relations.

Le coût (souvent douloureux) des relations négligées

Et à la fin de la journée, il n’ya pas de solution: le développement des relations à partir de 50 employés va sembler un peu différent de celui à 5.

Au moment où une entreprise atteint 50 personnes, de nombreux fondateurs ont du mal à se rappeler le nom de chacun, sans parler de développer des relations significatives avec eux.

Et pour un fondateur soucieux de ses relations, cela peut souvent donner l’impression de perdre le contact avec l’âme même de son entreprise; comme s’ils étaient éloignés des choses qu’ils appréciaient le plus dans leur démarrage.

En fait, je sais que certains fondateurs ont été jusqu’à dire qu’ils ont l’impression de trahir leur équipe et la culture de leur startup.

En conséquence, de nombreux fondateurs se sentent seuls, déconnectés et incertains des véritables pensées et des états émotionnels des personnes de l'entreprise. C’est le point où les dirigeants se retrouvent souvent en train de se diriger vers cette «tour d’ivoire».

À ce stade, de nombreux directeurs généraux surchargent leurs efforts pour se remettre sur la bonne voie.

Ils redoublent d'efforts pour se sentir connectés à leur peuple - par exemple passer chaque semaine avec un niveau 1: 1 avec plus de personnes qu'ils ne peuvent en supporter - pour se sentir comme s'ils passaient trop de temps dans des réunions réactives et pas assez de temps sur les tâches proactives qui déplacent le plus l'aiguille.

Sonner une cloche?

Non: le succès et les relations ne s’excluent pas mutuellement

Comme de nombreux fondateurs l’ont découvert, la vérité est qu’il n’ya tout simplement pas assez de temps pour investir dans leur activité de la manière dont ils ont besoin et dans leurs relations comme à leur habitude.

De nombreux PDG finissent par se rendre compte que cette surcorrection est insoutenable. Ils doivent donc renoncer à l’idée qu’il est tout à fait impossible d’avoir des relations profondes et significatives avec chaque membre de l’équipe.

Mais ce n’est pas nécessairement le cas.

Bien que vous ne puissiez pas toujours être en mesure d'interagir avec chaque membre de l'équipe, il existe quelques stratégies que vous pouvez utiliser pour continuer à établir des relations significatives avec les personnes de votre entreprise et, par conséquent, surveiller de près la culture de votre entreprise. .

Et tout cela commence par exploiter le pouvoir de quelque chose que vous êtes probablement déjà en train de faire: avoir… des conversations… de watercooler?

Watercooler Conversations: La clé contre-intuitive de l'évolutivité des relations

Les conversations sur les refroidisseurs d’eau sont assez explicites: c’est une conversation individuelle et rapide qui a lieu dans la salle de pause, autour de la machine à café ou pendant que vous vous promenez dans le couloir pour vous rendre à la prochaine réunion.

Ils se produisent assez naturellement dans le flux des affaires. En fait, je parie que vous avez déjà des conversations sur les refroidisseurs d’eau. Mais voici ce que vous devez demander:

  • Ces conversations sont-elles intentionnelles et ciblées?
  • Avez-vous développé les compétences nécessaires pour aller en profondeur dans le temps limité disponible?
  • Et exploitez-vous les informations que vous obtenez dans ces conversations pour approfondir la relation après le fait?

D'après mon expérience, probablement pas; du moins, pas dans la mesure du possible.

Parce qu’elle est bien exploitée, une conversation en refroidisseur d’eau d’une durée de 5 minutes peut être utilisée pour créer des interactions profondes et significatives avec tous les membres de votre startup; de votre chef de produit à votre stagiaire en médias et à tous les autres.

À la fin de la journée, les conversations sur les refroidisseurs d’eau - et les interactions rapides qui suivent - peuvent avoir tout autant d’impact que des rencontres individuelles à une fraction du coût en temps et en énergie. Laissez-moi illustrer ce concept par une histoire vraie concernant l'un de mes clients.

Fournir une interaction mémorable et significative (en cinq minutes ou moins)

À l'époque, je travaillais avec Rob (nom changé pour plus de confidentialité), le PDG d'une entreprise financée par Sequoia. À l'époque, la société comptait environ 400 employés et, naturellement, Rob ne pouvait pas rester en contact avec son équipe en pleine croissance.

Nous avons donc lancé Care for Culture - le programme de relations internes évolutif que nous avons mis au point pour les entrepreneurs - avec Rob et quelques semaines plus tard, il a partagé cette histoire incroyable.

Il m’a raconté une conversation qu’il avait eu avec Erin, un jeune analyste de données et nouvel employé qu’il n’avait pas encore connu. Au cours de cette conversation de cinq minutes, il a découvert qu’elle avait déjà pris une année sabbatique de sa carrière pour s’occuper de sa mère malade.

Comme beaucoup d’entre vous le savent probablement, un jeune professionnel qui a pris une année sabbatique - en particulier dans un environnement concurrentiel tel que Silicon Valley - n’a pas du tout été entendu, et Rob a été profondément touché par le dévouement d’Erin à sa famille.

Immédiatement après cette conversation, il a dicté la demande suivante à Jill, son responsable de l'engagement (rôle unique que nous avons créé à Mindmaven; imaginez un responsable de l'engagement comme un hybride entre un conseiller en évaluation et un chef de cabinet):

Hey Jill, s'il vous plaît rédigez un email pour que je l'envoie à Erin lundi, dans une semaine à compter de ce jour:
Salut Erin,
Je pensais justement à notre conversation de la semaine dernière et je voulais vous faire savoir que cela m'a vraiment plu. Je suis sûr que ce n’était pas une décision facile à prendre, mais je suis touché par votre dévouement envers votre famille. Choisir de prendre une année sabbatique de votre carrière a été très courageux.
Comme vous le savez, l’un des piliers de notre culture ici est de prendre soin les uns des autres, et vous m’avez montré que vous êtes un témoignage vivant de ce à quoi cela ressemble. Merci beaucoup pour ce que vous apportez à cette entreprise.
À votre santé,
Rob

Une semaine passa et l'e-mail fut envoyé. Comme vous pouvez l'imaginer, Erin a répondu presque immédiatement et a été époustouflée d'entendre personnellement le PDG une semaine entière après leur conversation initiale.

Et en raison de la franchise et de l'authenticité de cette interaction, Rob et Erin ont tous deux ressenti beaucoup plus de liens l'un avec l'autre et avec l'ensemble de la société.

Le retour sur investissement surprenant de seulement cinq minutes

Et voici la meilleure partie: entre la conversation sur les refroidisseurs d’eau et la dictée par courrier électronique adressée à Jill (qui a ensuite écrit le courrier électronique pour le compte de Rob), toute cette interaction a probablement pris 5 à 7 minutes à Rob.

5 à 7 minutes. C’est tout ce qui a été nécessaire pour offrir une expérience exceptionnellement puissante et inoubliable à un employé que Rob n’avait jamais rencontré auparavant.

Pendant le temps nécessaire pour tenir un seul 30 minutes 1: 1, vous pouvez offrir la même valeur à un maximum de six personnes différentes. Pas un mauvais retour sur investissement.

Et cela illustre un point important: en fin de compte, le temps que vous investissez dans une interaction n’est pas le facteur déterminant. Comme Maya Angelou a déclaré: «Les gens vont oublier ce que vous avez dit. Les gens vont oublier ce que vous avez fait. Mais les gens n'oublieront jamais ce que vous leur avez fait ressentir.

En fin de compte, les gens ne vont pas nécessairement se souvenir de l’expérience elle-même; ils vont se rappeler comment cette expérience les a fait ressentir, que cela prenne 60 minutes ou six.

Expériences → Histoires → Légendes

Et voici la meilleure partie de tout cela… La valeur de l’interaction ne s’arrête pas là. Pensez-y: Quand avez-vous gardé une expérience incroyable pour la dernière fois?

Lorsque quelque chose de formidable se produit, il est pratiquement naturel de le dire aux autres. Et c’est exactement ce qui se passe ici: cette personne va probablement transmettre ce courrier électronique à sa famille, ses amis et ses collègues.

Et même si vous n'avez pas le temps de fournir des interactions comme celle-ci à chacun des membres de votre équipe, ceux avec qui vous êtes capable d'interagir agiront comme un multiplicateur de force à mesure qu'ils partageront leur expérience. et bientôt, cette interaction unique touche beaucoup plus de personnes que celles initialement impliquées.

Et puis la magie opère réellement: à mesure que les histoires se répètent, elles deviennent quelque chose de plus: elles deviennent des légendes.

Et c’est ainsi que se forment les leaders légendaires: Une interaction, une histoire, à la fois. Permettez-moi de partager une autre histoire vraie d'un client pour illustrer ce processus.

Une légende en devenir

Ce client, nous l’appellerons Alex, était le PDG d’un démarrage très réussi.

Environ huit semaines après le début du programme Care for Culture, Alex a reçu un courrier électronique de sa réceptionniste à la réception, Mary. Mary était une sorte de «mère du troupeau» pour le reste de l'équipe et, de ce fait, avait une bonne impulsion sur l'état de l'entreprise.

Voici ce que Marie avait à dire:

Générer de tels commentaires ne prend que peu de temps, d'intention et de cohérence. Et prenez cela de la part de mes clients: cela vaut chaque minute, car les avantages ne s’arrêtent pas là.

C'est une légende: 3 avantages puissants d'un leadership axé sur les relations

En investissant personnellement dans une poignée de relations internes, vous obtiendrez plus que de la bonne volonté. Vous êtes également susceptible de développer la loyauté au sein de votre équipe, de réduire la solitude des chefs de la direction et de créer une culture d’entreprise saine et de qualité.

Examinons rapidement chacun de ces trois avantages.

# 1: Surmonter la solitude du PDG

Selon nombre de nos clients PDG, l'un des avantages surprenants du programme Care for Culture est que ces pratiques les ont laissés dans un meilleur état émotionnel. Et c'est logique:

Selon le sondage instantané auprès des chefs de la direction de HBR, près de la moitié de tous les chefs de la direction font état d’un sentiment de solitude. C’est particulièrement vrai pour les nouveaux PDG: près de 70% d’entre eux ont fait état de sentiments de solitude qui ont une incidence négative sur leur performance.

Cela arrive tout le temps: une fois au sommet, il est facile de penser que vous ne pouvez pas vraiment parler à qui que ce soit des grands défis et des décisions auxquels vous êtes confrontés au quotidien.

Après tout, vous êtes le décideur ultime et il est souvent inconfortable ou inapproprié de partager les décisions d’affaires potentielles avec votre équipe de direction (car ce sont vos employés) ou votre conseil d’administration (car ils ont le dernier mot dans votre entreprise).

Comme le souligne Bill George (@Bill_George) dans Comment vaincre la solitude d'être un PDG, de nombreux dirigeants se sentent abandonnés et seuls quand ils en ont besoin. Si rien n'est fait, cela conduit souvent à un sentiment de solitude débilitant.

Mais lorsque vous commencez à recevoir des courriels comme celui ci-dessus, cela peut être un puissant rappel que les gens s’inquiètent et un excellent moyen de réaligner avec les raisons pour lesquelles vous faites tout cela.

Et bien que ces courriels ne changent pas nécessairement la réalité de la situation, ils rendent souvent la solitude perçue beaucoup plus supportable.

# 2: Culture de qualité

Tout comme la proactivité, la «culture» est devenue un mot à la mode dans la Silicon Valley: de nombreuses personnes en parlent, chacune avec sa propre définition de ce que cela signifie.

Chez Mindmaven, nous avons une définition très simple: la culture est la somme de toutes les actions entreprises par un groupe de personnes. Les mots clés sont «actions entreprises».

En d’autres termes, la culture de votre entreprise n’est pas définie par ce que votre diapositive ou votre énoncé de mission dit, mais plutôt par la façon dont vous et votre équipe agissez au quotidien.

Mais bien que la culture soit définie à travers les actions d'un groupe, les actions de son dirigeant sont sans doute l'un des facteurs les plus influents dans la détermination de la culture d'une entreprise.

Pour le meilleur ou pour le pire, les actions que vous menez en tant que dirigeant sur une base cohérente jettent les bases du reste de votre entreprise (une douloureuse leçon apprise par Traber Kalanick, Uber, en 2017).

Lorsque vous habituerez l’empathie, les relations et les soins sincères, vous constaterez probablement que ces mêmes caractéristiques sont imitées au sein de votre organisation; non seulement dans la façon dont vos employés se traitent les uns les autres, mais également dans le traitement de leurs clients.

# 3: Fidélisation de l'équipe

En livrant régulièrement ce type d'interactions à votre équipe, vous leur montrez que vous êtes investi et intéressé par elles, non seulement en tant qu'employés, mais en tant qu'individus.

Lorsque vous créez le type d'environnement de travail dans lequel les personnes se sentent appréciées pour leur propre identité - et pas seulement pour ce qu'elles font -, leur loyauté a tendance à exploser.

Et à mesure que la fidélité augmente, le taux d'attrition diminue, ce qui rend les équipes plus susceptibles de rester dans les périodes difficiles.

Tout cela dit: par dessus tout, soyez authentique

Récapitulons: En devenant un leader légendaire, vous allez…

  • Gagner le respect et la loyauté de votre équipe,
  • Vaincre la solitude des PDG, et
  • Créer une culture de qualité supérieure.

Mais j’ai travaillé avec suffisamment de clients pour savoir ce qu’au moins certains d’entre vous pensez: «N’est-il pas hypocrite d’utiliser une relation aussi sacrée que des relations pour atteindre des objectifs commerciaux?

Et je vous dirai la même chose que je leur dis: vous le regardez de travers.

Tant que vos interactions et vos engagements sont authentiques (c’est-à-dire que vous souhaitez réellement communiquer avec vos collaborateurs et que vous croyez pleinement en vos paroles), le fait que vous utilisiez un système pour les aider à offrir ces expériences ne dérangera personne.

En fin de compte, le programme Care for Culture - comme tout ce qui touche aux relations - est en grande partie une question d'intention.

Si votre objectif principal est simplement d’atteindre un objectif commercial - comme un taux d’attrition réduit -, peu importe la façon dont vous interagissez avec votre réseau; on se sent toujours inauthentique.

Mais si vous abordez chaque interaction avec un désir sincère d'apprendre et de prendre soin de l'autre personne - de lui donner le sentiment d'être spéciale, importante et valorisée - personne ne se souciera du système que vous utilisiez pour offrir cette expérience.

Tout ce qui les préoccupe, c’est de la façon dont ces interactions les font se sentir et que vous continuez à les diffuser.