Perspectives sur la complexité

Comment combler le fossé de la complexité

Mes collègues et moi étudions l’écart de complexité depuis environ 15 ans maintenant.

Tout a commencé quand un organisme fédéral américain nous a embauché en 2002 pour mener une recherche sur les éléments nécessaires pour que les dirigeants prennent de bonnes décisions dans des conditions (volatiles, incertaines, complexes et ambiguës) de VUCA.

J'utilise le terme leader ici, tout en sachant que certaines personnes pourraient utiliser gestionnaire à la place.

Nous avons commencé le projet par une étude de la prise de décision des dirigeants. Nous avons finalement interrogé plusieurs centaines d’employés représentant tous les niveaux de la hiérarchie des employés d’une grande agence fédérale. Le seul groupe que nous avons été incapables d'interviewer était celui des leaders.

Penser la complexité

Les entretiens ont porté sur un ensemble de problèmes épineux sur le lieu de travail: problèmes complexes liés aux fonctionnalités de VUCA et absence de solutions «correctes». Nous avons étudié ces entretiens, en les notant pour leur niveau de complexité à l'aide du système d'évaluation Lectical, tout en documentant de manière approfondie les idées et les compétences démontrées dans les réponses (afin de pouvoir construire des descriptions de la façon dont les idées et les compétences ont changé d'un niveau à l'autre).

La complexité des rôles

Alors que nous achevions la première phase du projet, axée sur la complexité de la pensée, nous avons commencé à développer une approche permettant de déterminer la complexité des rôles, en utilisant à nouveau le système d’évaluation linguistique. C'était un défi intéressant. Nous avons opté pour une approche qui a débuté par une analyse théorique de base des augmentations facilement observables du nombre et de la complexité des intérêts des parties prenantes associées à la prise de décision à chaque niveau supérieur de la hiérarchie de l’agence. Nous avons ensuite effectué un zoom avant, en examinant la complexité associée au travail de différents départements au sein de l'organisation et, enfin, la complexité associée au travail dans des rôles spécifiques.

Comparaison du niveau de complexité des emplois avec la complexité de la réflexion du dirigeant / dirigeant

La figure de gauche montre les résultats des analyses de la pensée et de la complexité des rôles. L’histoire de base est que la complexité des rôles augmente de façon linéaire à mesure que nous gravissons les échelons, mais la complexité moyenne de la réflexion des dirigeants ne l’augmente pas.

Cependant, ce n’est pas toute l’histoire. Des rôles semi-qualifiés aux rôles de niveau d'entrée, la complexité des rôles et la complexité de la pensée sont assez bien alignées. Il y a ensuite un aplatissement de la courbe des niveaux moyen à supérieur et un retour à la croissance de niveaux de travail plus élevés, parallèle mais bien en dessous de la courbe de complexité des rôles.

Notre client n’a pas été surpris par cette tendance. Elle a indiqué que l'agence embauchait régulièrement des personnes occupant des postes de responsabilité en sortant de celle-ci, car les employés existants ne développaient pas les compétences requises pour occuper des postes plus importants. Nous n’avons pas été surpris non plus. L'agence avait une culture de commande et de contrôle. Rien n’étouffe le développement comme le commandement et le contrôle, car la réflexion critique - essentielle au développement - n’a généralement aucun rôle à jouer aux niveaux inférieurs de la hiérarchie de commandement et de contrôle.

Preuves supplémentaires de l'écart de complexité

Nous avons continué à observer des modèles similaires dans la relation entre la complexité des rôles et la complexité de la pensée, avec quelques différences notables. Par exemple, comme vous pouvez le constater dans les résultats de «score théorique moyen» du graphique ci-dessous (taille d'échantillon> 2000), nous avons constaté des niveaux de performance moyens supérieurs dans les rôles de niveau inférieur à ceux observés dans notre échantillon gouvernemental initial. En revanche, nous avons constaté des niveaux de performance moyens inférieurs pour les rôles les plus élevés. En moyenne, les dirigeants occupant des postes de direction au sein de l’agence gouvernementale se situaient au niveau 12. Dans notre échantillon plus large, cette moyenne était un peu moins de 1160.

Le graphique ci-dessous montre les résultats obtenus pour plusieurs milliers de dirigeants travaillant dans de nombreux secteurs. Les données ne proviennent pas, pour la plupart, d'expériences soigneusement conçues. Ceci est à tous égards un échantillon de «commodité». Le scepticisme est approprié, mais étant donné la taille et la diversité de l'échantillon, les tendances générales seront probablement relativement précises.

Un avantage de 40 points peut sembler minime, mais un score de 1200 représente un type de pensée très différent de celui d'un score de 1160, comme illustré ci-dessous.

Jetez un autre coup d'œil au tableau des scores de lecture par rapport au niveau de gestion ci-dessus. En plus de montrer la complexité des rôles aux côtés des scores moyens en lecture, il inclut des points de repère. Ces points de repère peuvent être considérés comme des «objectifs pratiques» et représentent un changement majeur dans notre traitement de la relation entre la complexité de la pensée des dirigeants et la complexité réelle des rôles. Les estimations de référence intègrent deux facteurs. Premièrement, la répartition réelle des niveaux de complexité au sein de la population et, deuxièmement, la preuve que des dirigeants hautement qualifiés utilisent les compétences de VUCA pour combler le fossé entre la complexité des problèmes confrontés dans leurs rôles et le niveau de complexité de leur pensée.

L'image de gauche montre la relation entre les points de repère et la complexité des rôles. Comme vous pouvez le constater, au niveau 1 du chef de la direction, l’écart entre le niveau de complexité des repères et le niveau de complexité des rôles est plus qu’un niveau de lecture complet. Étant donné que la distance entre les repères et la complexité des rôles augmente à chaque niveau de la hiérarchie organisationnelle, la maîtrise des compétences VUCA par les dirigeants doit également augmenter si l’on veut combler l’écart.

Les compétences de VUCA à la rescousse

Les compétences de VUCA sont (1) nécessaires pour prendre de bonnes décisions dans des contextes instables, incertains, complexes ou ambigus. Ils soutiennent également (2) le développement des dirigeants, (3) l’amélioration des interactions humaines et (4) la transition entre le niveau de complexité de la réflexion des dirigeants et la complexité des problèmes auxquels ils sont confrontés. Les compétences VUCA que nous mesurons sont…

  • coordination des perspectives - déterminer les perspectives qui importent, rechercher une diversité de perspectives pertinentes et les rassembler de manière à permettre l’émergence de solutions efficaces.
  • prise de décision en cas de complexité - utilisation d'un éventail d'outils de prise de décision et de compétences pour concevoir des processus de prise de décision efficaces dans des situations complexes.
  • Pensée contextuelle - être prédisposé à penser en fonction du contexte, être capable d'identifier les contextes les plus susceptibles d'avoir de l'importance dans une situation donnée et de déterminer la manière dont ces contextes se rapportent à une situation particulière.
  • collaboration - comprendre la valeur de la collaboration, disposer des outils et des compétences nécessaires à la collaboration et être capable de déterminer le niveau de collaboration approprié pour un contexte décisionnel donné.

Les leaders les plus qualifiés que nous avons rencontrés ont non seulement des scores qui correspondent à des estimations de référence pour leurs rôles, mais ils sont aussi des virtuoses de VUCA. Nous avons défini les critères de compétences de VUCA en fonction des performances de ces leaders.

Malheureusement, comme vous pouvez le constater dans le graphique ci-dessous, les moyennes globales pour les compétences VUCA ne sont pas aussi élevées que nécessaire pour une prise de décision optimale.

En moyenne, les dirigeants au niveau de la direction font un peu mieux que ceux des niveaux inférieurs, mais la disparité entre les points de repère de VUCA et les scores moyens des dirigeants augmente régulièrement à mesure que la complexité des rôles augmente. C'est un problème.

La bonne nouvelle est que ce problème peut être résolu. Voici la recette:

  1. Mesurer le niveau de compétences VUCA des dirigeants pour identifier les opportunités de croissance.
  2. Aidez les dirigeants à tirer parti de l'expérience de travail quotidienne pour renforcer leurs compétences dans des domaines de croissance identifiés.
  3. Implémentez des processus d'apprentissage, de prise de décision, de planification et de conception itératifs dans l'ensemble de l'organisation.
  4. Récompenser les expérimentations collaboratives à petite échelle et à faible risque.

En passant, cela fait également partie de notre recette d'engagement, de satisfaction, de productivité et de santé organisationnelle.