Comment construire une grande équipe d'ingénieurs

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Au cours des dernières années, j’ai eu l’occasion de renforcer une équipe d’ingénieurs de classe mondiale chez Paxos, une startup du secteur fintech (missionnaire) dans une mission ambitieuse, qui consiste à permettre le transfert des actifs à tout moment, de manière digne de confiance. En tant que vice-président de l'ingénierie, je devais trouver un moyen de former une équipe solide lors du montage du vaisseau spatial. Compte tenu de l’importance cruciale de notre technologie pour notre mission, c’était en fait comme faire le plein du vaisseau spatial en plein vol lors de son montage!

Voici quelques-unes des choses les plus importantes que j'ai apprises en cours de route. Cette liste n’est ni exhaustive ni normative, mais plutôt un recueil de choses que j’ai appris de mon séjour à Paxos.

Embaucher des gens formidables
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Cela va sans dire, mais embaucher des gens formidables est plus facile à dire qu'à faire. Le marché des ingénieurs de haut niveau est extrêmement concurrentiel et les startups n’ont généralement pas de marque reconnaissable ni les moyens de dépenser beaucoup pour le marketing auprès des candidats, contrairement aux grandes entreprises technologiques.

Qui embaucher? Tout d’abord: les A-players attirent d’autres A-players. Trouver les premiers joueurs A pour une startup est l'étape la plus difficile. Bien que cette poursuite puisse être frustrante, vous devez être patient. Il est important de ne pas céder à l'envie de pourvoir un poste avec quelqu'un qui n'est pas tout à fait un joueur A, ce qui peut être tentant au début. Si vous, en tant que responsable du recrutement, avez du mal à dire «non», assurez-vous d’avoir un bar-releveur dans votre boucle d’entrevue. Un éleveur de bar est un évaluateur qualifié de talents au sein de l'entreprise qui joue un rôle crucial dans le processus de recrutement. L’éleveur de barreaux devrait être composé de personnes extérieures à votre équipe qui ne céderont pas à la tentation de faire une embauche juste parce qu’il peut être urgent de jouer un rôle. Les éleveurs de barreaux peuvent être ceux qui ne sont même pas dans le même domaine d'expertise que l'intervieweur.

Les meilleurs candidats proviennent de votre propre réseau, en particulier des collègues avec lesquels vous avez déjà travaillé. Ces personnes sont sur le terrain et vous n’aurez pas besoin de consacrer du temps à bâtir une relation avec elles. Malheureusement, la plupart des entreprises ont une clause de non-concurrence dans leurs contrats de travail, ce qui rend difficile le recrutement de personnes de votre ancien employeur. Parmi les autres candidats potentiels de votre réseau, vous trouverez des camarades de classe ou des personnes que vous pourriez avoir instantanément racontées lors de conférences ou de rencontres. L’achat depuis votre réseau signifie des cafés, des boissons et des événements fréquents vous permettant de raconter l’histoire de votre entreprise.

Comment recruter? En tant que vice-président de l'ingénierie chez Paxos, le recrutement de personnes de qualité est l'une de mes principales responsabilités. Pour faire un travail efficace, vous devez être bon en narration. Vous devriez être capable de raconter une histoire convaincante sur les raisons pour lesquelles ils devraient travailler dans votre entreprise, pourquoi ils devraient travailler dans votre équipe et pourquoi ils devraient travailler sur votre produit. Les gens parlent souvent de la vente de la vision de votre entreprise aux candidats, j'aime bien penser autrement. Les candidats devraient pouvoir participer à votre histoire. Travaillez sur votre histoire, écrivez-la, utilisez des éléments visuels et affinez-la en fonction des résultats.

Comment interviewer? Après avoir recruté des candidats, concevez un processus d’entretien qui crée une excellente expérience de candidature. Il est important de concevoir des questions d’entrevue axées sur les résultats afin de s’assurer que les intervieweurs recherchent un signal. Au démarrage, bien que l’ensemble de l’équipe ait tendance à interviewer un candidat, cela ne va pas au-delà de trois ingénieurs. Cela peut être déconcertant pour les candidats de rencontrer autant de personnes.

Les questions de l’entrevue doivent être mises à l’essai pour obtenir des résultats prédictifs de la performance au travail. Je vois souvent des entrevues semées d'énigmes et de questions conçues pour tromper la personne interrogée. Non seulement ces questions ne sont pas du tout bonnes, mais elles créent également une mauvaise expérience d'interview. Vos entretiens doivent porter sur des types de problèmes similaires à ceux que vous rencontrez dans votre travail quotidien. Cela crée non seulement un meilleur engagement avec le candidat, mais facilite également l'évaluation des réponses du candidat. Vous connaissez déjà vos systèmes et avez passé beaucoup de temps à y penser beaucoup plus que le candidat. Vous pourrez ainsi voir la différence entre une bonne réponse et une réponse médiocre. L’autre élément important à évaluer concerne les valeurs fondamentales de votre entreprise. Le fait de développer des questions qui testent les valeurs fondamentales aidera à garantir que le candidat est une culture adaptée, qui ne peut pas être oubliée.

Comment calibrer entre enquêteurs? Pour garantir une barre d’embauche solide et cohérente, il est important d’étalonner tous les enquêteurs. Commencez par créer des guides d'entretien constamment mis à jour en fonction des commentaires des candidats, de l'expérience de l'intervieweur et des données de performance du candidat. En créant des guides d'intégration pour les intervieweurs, les nouveaux intervieweurs apprendront rapidement comment évaluer les candidats. Je recommande fortement d'associer un nouvel intervieweur à un intervieweur expérimenté pour suivre et apprendre d'eux. Une fois que le nouvel intervieweur est prêt à interroger, l'intervieweur expérimenté doit inverser les tâches de son interlocuteur. Cela garantit que l'intervieweur expérimenté peut intervenir si nécessaire pour orienter une interview dans la bonne direction. Après l’entrevue, l’intervieweur expérimenté doit fournir un retour d’information au nouvel intervieweur.

Comment prendre des décisions d'embauche? Chaque intervieweur devrait rechercher une sorte de signal. Par exemple, un intervieweur peut évaluer les compétences en résolution de problèmes, tandis que l'autre peut évaluer les compétences en conception et en architecture. Les intervieweurs doivent fournir des informations en retour dans le système de suivi des candidats (ATS) de la société juste après l’entretien. Ceci est l'étape la plus importante. Noter simplement «Embaucher / pas embaucher» n'est pas suffisant. Les intervieweurs doivent consigner des commentaires détaillés, ce qui peut être particulièrement important pour le responsable du recrutement lorsqu'il s'agit d'un mélange de «recrutement» et de «non recrutement». Le retour d'informations détaillé permet au responsable du recrutement de faire des compromis éclairés en fonction du rôle qu'il recrute. pour.

Comment améliorer continuellement l'ensemble du processus de recrutement, du sourçage à l'offre d'acceptation? Soyez diligent dans la collecte des métriques d'embauche! Les métriques vous permettront d'identifier les goulots d'étranglement dans votre processus d'embauche. Vous devriez pouvoir répondre aux questions suivantes:

  • Combien de personnes avez-vous besoin de source pour obtenir 1 embauche?
  • Combien d'offres avez-vous besoin pour obtenir 1 location?
  • Où les candidats déposent-ils dans votre processus?
  • Que pouvez-vous faire pour améliorer votre taux de conversion?
  • Quelles sont vos meilleures statistiques en entonnoir? Votre moteur d’approvisionnement fonctionne-t-il efficacement?

Examinez constamment les données, apprenez des données et modifiez votre processus pour voir si vous obtenez de meilleurs résultats.

Comment faire grandir l'équipe? Embaucher de manière proactive des hauts responsables de l'ingénierie. Les gens tombent toujours dans le piège d'embaucher des ingénieurs en premier et du leadership en second quand cela devient ingérable. C'est presque toujours faux dans une startup à forte croissance. Il est extrêmement utile d’embaucher des dirigeants dès le début, car ils aideront la société à se développer de manière exponentielle. Les leaders auront chacun leur propre équipe à développer, ce qui permettra de répartir équitablement les responsabilités de recrutement entre davantage de leaders, ce qui entraînera une augmentation du débit d'embauche.

Construire une marque d'ingénierie
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Une start-up est constamment en concurrence avec de grandes marques technologiques telles que Google, Facebook et Amazon. L'un des moyens de créer une marque consiste à créer un blog d'ingénierie. Les meilleurs ingénieurs sont toujours ravis d’entendre parler de problèmes intéressants sur lesquels votre entreprise travaille. Les joueurs A veulent travailler avec d'autres joueurs A. Alors, demandez à vos meilleurs ingénieurs de bloguer à propos d’aspects intéressants de leurs travaux. D'après mon expérience, les blogs valent vraiment l'investissement de temps et sont parfaits pour le recrutement.

Présenter lors de réunions et de conférences est un autre constructeur de marque efficace. À New York, où est basé Paxos, nous avons une communauté florissante de blockchain et de crypto-monnaie. Il y a beaucoup de rencontres où nos ingénieurs ont pu présenter leur travail. Nous avons toujours réussi à faire connaître notre nom et à recruter de bons ingénieurs lors de ces rencontres. Les conférences nous aident également à réseauter avec beaucoup de talent. En établissant un leadership éclairé en présentant des conférences et en participant à des panels techniques, vous augmentez la visibilité de vos talents en ingénierie.

Contribuez à l'open source! Si vous êtes une entreprise de technologie, vous utilisez probablement des logiciels open source. Ne vous contentez pas de l'utiliser, contribuez en retour. Les contributions OSS contribuent à améliorer la marque de votre ingénieur et la marque de la société. Par exemple, les ingénieurs de Paxos ont contribué à des projets open source populaires tels que Bitcoin, Pycoin, Lightning Network et Hashicorp Vault. Nous avons également ouvert certaines sources de nos bibliothèques à l’intention d’autres ingénieurs. Ces contributions aident non seulement à construire vos réseaux, mais également à consolider votre position en tant qu’entreprise qui redonne à la communauté.

Bâtir une culture axée sur l’impact: résultats plutôt que résultats
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Les sorties correspondent à ce que vous produisez ou livrez, mais les sorties peuvent ou non entraîner un changement significatif ou souhaité, tel qu'un changement de comportement du client ou un changement d'engagement du produit. Les résultats constituent une mesure plus appropriée de résultats significatifs ou de la valeur que nous créons. Le déploiement de Jenkins est une sortie. Le déploiement d'un pipeline d'intégration continue / livraison continue qui améliore notre vitesse de déploiement de 150% est un résultat quantifiable. Vous pouvez décider de déployer Jenkins pour satisfaire le résultat, mais ce n’est pas l’objectif. Les résultats sont «ce que» nous produisons, alors que les résultats abordent «pourquoi» nous faisons quelque chose. Créez une culture de quantification des résultats opérationnels afin de créer un sens dans le travail produit.

Toujours prioriser les résultats par rapport aux résultats dans votre processus de prise de décision. Il n’est pas rare de voir beaucoup d’opinions quand il y a des gens intelligents dans une pièce. Toutes ces opinions semblent bonnes, mais au démarrage, vous manquez toujours de temps et de ressources. Vous devez impitoyablement donner la priorité à ce que vous devez travailler. La meilleure façon de le faire est de se concentrer sur le «pourquoi». Encouragez les gens à présenter leurs opinions, mais assurez-vous d’expliquer le «pourquoi» qui se cache derrière ces opinions. Les «pourquoi» vous aideront à comprendre ce qui est important pour le client et à hiérarchiser le travail. À Paxos, nous utilisons des techniques telles que le développement basé sur l'hypothèse et 5 techniques efficaces. Il est extrêmement important de construire ces mécanismes et de les intégrer à votre culture. Ils rapporteront de manière significative au fur et à mesure que l'organisation grandira pour démocratiser le processus de prise de décision.

Pour aider les ingénieurs à comprendre le «pourquoi», faites en sorte que les entreprises aient un impact déterminant sur tout point de décision lié à l'ingénierie. Les ingénieurs adorent être à la pointe de la technologie et privilégier les gadgets les plus sophistiqués pour résoudre le prochain problème. Bien que l’apprentissage de nouveaux outils et la mise à jour soient importants pour les ingénieurs, il est également important qu’ils apportent une valeur et un impact sur l’entreprise. Les responsables techniques doivent se concentrer sur la résolution de problèmes métier difficiles plutôt que sur des choix technologiques. Cela envoie un signal fort que l'impact commercial est plus important que la «supériorité» technique.

Pour créer une culture qui encourage l'équipe à se concentrer sur l'impact commercial, la croissance et les promotions doivent résulter de la résolution de problèmes en corrélation directe avec l'impact commercial. Assurez-vous de reconnaître et de récompenser les ingénieurs qui passent des heures à réparer des bugs méchants ou à résoudre des problèmes critiques ayant un impact considérable sur l'entreprise, en particulier si le travail n'est pas forcément «sexy». Lors de réunions à tous les niveaux de l'entreprise, partagez des graphiques de performances et d'impact sur la disponibilité. de différentes corrections. Il est important de démontrer que le fait de travailler sur le «nouvel objet brillant» n’impacte pas uniquement les travaux d’amélioration des performances, de diminution du temps de latence, etc.

Articuler la voie à suivre en créant une échelle d'ingénierie plus tôt
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Créez une échelle / un réseau d’ingénierie qui indique clairement la voie à suivre pour les ingénieurs tout en assurant le succès de votre entreprise. Le but d'une échelle est de définir les bonnes attentes à tous les niveaux. Sans définition claire de ce qui constitue le succès, les décisions relatives aux promotions se résument souvent à des années d'expérience. Il est très important de démystifier la perception généralement admise selon laquelle la titularisation est synonyme de croissance. La permanence ne devrait être pertinente que dans la mesure où elle renforce la cohérence et la fiabilité dans la résolution de problèmes plus complexes et d’ordre supérieur. L'échelle doit prendre en compte les expériences critiques et les capacités de résolution de problèmes que les individus doivent acquérir pour progresser dans leur carrière. C’est un bon cadre qu’un responsable peut utiliser pour donner à un ingénieur des choses à faire pour passer au niveau suivant. Cela aide également lorsque vous embauchez des personnes de l'extérieur. Le processus d’entretien devrait être adapté pour permettre l’évaluation des candidats à différents niveaux en utilisant la même échelle.

Une chose à toujours garder à l'esprit est de créer à la fois une piste «technique» et une piste «de gestion». Nous voulions éliminer les incitations pervers incitant les gens à devenir des gestionnaires de personnel. Les contributeurs individuels seniors peuvent avoir un impact aussi grand, voire plus important, que leurs gestionnaires et être récompensés en conséquence. En fait, je dirais que devenir directeur revient à changer de rôle. Vous recommencez votre carrière à partir de zéro. Tout ce que vous avez appris en tant que contributeur individuel vous aidera dans votre rôle de gestionnaire, mais ne sera peut-être pas votre principale responsabilité en tant que gestionnaire. Lors de la construction de l’échelle, il est important de rester flexible. Une personne qui devient gestionnaire peut décider par la suite que la gestion n’est pas pour elle. Encouragez une structure en treillis où une personne sur la voie de gestion peut décider de passer à la voie technique, et inversement.

Enfin, une note sur la culture
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J'ai utilisé le mot «culture» très abondamment tout au long de ce post. La culture ne consiste pas à afficher une affiche de vos valeurs fondamentales sur un mur. C’est la façon dont vous utilisez ces valeurs pour prendre des décisions tous les jours. La culture définit la façon dont les gens agissent jour après jour - c’est la façon dont les individus agissent lorsque personne ne les regarde. Cela reflète votre manière de célébrer le succès, de récompenser les employés et de vous comporter dans des scénarios de conflit.

Alors, assurez-vous de consacrer du temps à la construction de votre culture. Tout comme le leadership, créer la bonne culture demande du temps et de la patience. Il n'y a pas d'astuces ou de raccourcis pour construire une culture. La meilleure chose à propos de la culture est que vous saurez quand vous aurez construit le bon. Et il est gratifiant de voir quand toute l’organisation se sent alignée, motivée, connectée et cohésive!

Publié à l'origine sur www.paxos.com le 24 octobre 2018.