Comment changer la culture de votre entreprise: un cadre en quatre étapes

Il y a une tradition annuelle que beaucoup d'entre nous suivent religieusement. Cela se produit vers la fin de décembre, quelque part entre les arbres de Noël, la dinde et les réunions de famille. Vous prenez un morceau de papier et réfléchissez à l'année écoulée. Qu'est-ce qui s'est bien passé. Qu'est-ce qui aurait pu être mieux?

Soudain, une épiphanie vous frappe. Vous n'êtes pas satisfait de la direction que prend votre vie. Cela doit changer. Vous créez un plan clair pour vous réinventer, vous achetez cet abonnement à un club de gym et vous promettez de consacrer plus de temps à vos objectifs à long terme. Nouvelle année, nouvelle toi.

Avancez rapidement d'un mois et vous retrouverez probablement vos anciennes habitudes. Soutenir le changement est extrêmement difficile. C’est tellement difficile que nous choisissions de risquer une mort prématurée plutôt que de changer nos habitudes. Par exemple, le succès à long terme des chirurgies cardiaques dépend de choix de modes de vie plus sains. Toutefois, selon une étude de l’Hôpital John Hopkins, deux ans après l’opération, 90% des personnes qui l’avaient eu avaient repris le même mode de vie qu’avant.

Si changer votre propre comportement est aussi difficile, imaginez changer un comportement collectif de plusieurs personnes. Imaginez changer la culture de l'entreprise.

Pourquoi la culture d'entreprise est-elle importante?

Même s’il peut être difficile de définir de manière tangible la culture d’entreprise, il n’est pas très différent d’autres concepts mieux compris, tels que la personnalité humaine.

Votre personnalité est déterminée par des traits spécifiques qui vous décrivent en tant que personne. Des choses comme l'ouverture à de nouvelles expériences, ou comment vous êtes organisé et consciencieux, ou si vous êtes plus extraverti ou introverti. Ces traits se manifestent dans vos comportements et décisions quotidiens. Si l’actualisation de soi a de la valeur pour vous, vous aurez un peu de temps pour une médiation régulière. Si vous êtes stimulé par les interactions avec de nombreuses personnes, vous aurez l’occasion de socialiser davantage. Si vous avez une personnalité agréable, il vous sera facile de ressentir de la compassion et de faire confiance aux gens autour de vous.

La culture d’entreprise est la personnalité de l’entreprise. C’est un ensemble inconscient d’hypothèses, d’attitudes et de principes qui définissent cette entreprise et qui se manifestent dans les décisions et les comportements quotidiens de ses habitants.

Tout comme la personnalité de vos succès et de vos échecs est fondamentale, la culture d’entreprise a un impact crucial sur les performances de l’entreprise. Selon les études, une culture d'entreprise forte est positivement corrélée à de meilleures performances, productivité et bénéfices.

Bien qu’ils comprennent l’importance de la culture d’entreprise, la plupart des entreprises n’ont pas la culture qui leur convient. Par exemple, selon un sondage de Deloitte, alors que 87% des personnes considèrent la culture comme un élément important, seulement 19% d’entre elles estiment avoir la bonne. En outre, une autre étude a révélé que 96% des personnes interrogées affirmaient que leur culture d'entreprise devait changer.

La culture d’entreprise est un tissu fondamental d’existence qui influe directement sur les résultats de l’entreprise. Bien faire est l’une des choses les plus fondamentales que vous puissiez faire.

Pourquoi la culture d'entreprise est-elle difficile à changer?

Imaginez que vous décidiez d'enseigner aux manchots à voler.

Vous les entraînez continuellement, faites-les battre des ailes aussi vite que possible, poussez-les du bord. Pourtant, tous vos espoirs sont vains.

Leurs corps, formés par des millions d'années d'évolution dans un environnement particulier, sont incapables de voler.

Pour que les pingouins puissent apprendre à voler à nouveau, vous devrez les placer dans un environnement différent, ce qui les obligerait à s’adapter sur des centaines de générations. Et peut-être qu’un jour, ils voleront à nouveau.

Tout comme la biologie du manchot, la culture de l’entreprise se forme dès sa création, au moment où les cofondateurs commencent à travailler ensemble. Il reflète souvent leur personnalité, leur zone de confort et leur style de travail. De plus, comme les gens ont tendance à embaucher des personnes qui leur ressemblent, la culture est renforcée par les nouvelles recrues, ainsi que par le comportement des plus anciens coéquipiers.

La culture d'entreprise est donc le produit d'une évolution organique pluriannuelle qui, pour de nombreux dirigeants, est également liée à leurs valeurs personnelles fondamentales. Tout cela rend le changement extrêmement difficile.

W. Chan Kim et Renee Mauborgne, dans leur livre «Blue Ocean Strategy», parlent de quatre défis à relever pour changer une culture.

Premièrement, il y a des défis cognitifs - le fait que les gens doivent clairement comprendre pourquoi le changement est nécessaire. Deuxièmement, le manque de ressources - la modification de la culture de l’entreprise nécessitera un changement d’attention de la part des utilisateurs, une capacité pour laquelle il n’existe peut-être pas encore. Troisièmement, les problèmes de motivation - s’assurer que les gens veulent réellement faire un changement. Enfin, les défis politiques - s'assurer que les systèmes sont conçus pour supporter le changement.

En raison de tous ces défis, même pour tenir compte du changement de culture de l'entreprise, trois choses sont cruciales.

Avantages clairs

La culture ne devrait pas être carrément mauvaise ou toxique pour justifier de la changer. Parfois, il peut tout simplement ne plus être utile pour aider l’équipe à atteindre ses objectifs.

Quelles que soient les raisons, quand il y a tant de friction pour impulser un changement, les avantages de le faire doivent être criants.

Une force externe

Étant donné que la culture de l'entreprise reflète généralement les personnalités et les valeurs de l'équipe existante, le changement peut prendre un défi de l'extérieur.

Cela peut être un nouveau leadership, par exemple l’embauche d’un PDG externe. La société peut traverser une crise, par exemple un scandale public. Ou bien il peut s'agir d'un changement de paradigme dans le monde extérieur, tel qu'un concurrent entrant sur le marché avec une proposition fondamentalement meilleure.

Il peut être difficile de réaliser que vous avez un problème lorsque la cause de ce problème est tellement ancrée dans les méthodes de travail établies de votre équipe.

Soutien au leadership

Même l’amélioration la plus logique ne rassemblera pas tout le monde. Il est donc essentiel d’avoir des personnes exerçant une influence démesurée à bord.

Si vous n'êtes pas un leader et que les dirigeants ne souhaitent pas changer, il sera presque impossible de faire un changement durable. Si vous n'êtes pas satisfait de la culture et que vous n'avez aucun soutien de la part de la direction, il peut être préférable de trouver un nouvel emploi au lieu de passer votre temps dans une bataille difficile avec des résultats peu clairs.

Si vous êtes un leader (ou si vous pouvez le convaincre) et que vous comprenez clairement pourquoi le changement est nécessaire maintenant et quels avantages il apporterait, il y a de fortes chances que cela produise un impact.

Comment changer la culture de l'équipe

Le célèbre livre de Anna Anna «Karenina» de Tolstoï s’ouvre sur une phrase: «Les familles heureuses sont toutes pareilles; chaque famille malheureuse est malheureuse à sa manière. "

On peut dire quelque chose de similaire à propos des entreprises. Étant donné que chaque entreprise peu performante a ses propres problèmes, je m'attendais à ce que la voie vers la transformation culturelle soit également unique.

Cependant, quelque part au milieu de mes recherches, il est devenu clair que presque toutes les entreprises qui ont connu un changement de culture réussi ont suivi le même cadre en quatre étapes:

Tant que vous faites de votre mieux à chaque étape, c’est un processus qui mènera toute équipe à des résultats positifs.

Alors, que signifient ces étapes? Laissez-nous plonger ensemble.

Sensibilisation: comprendre ce qui doit changer

Vous vous souvenez de cette célèbre citation d'Albert Einstein: «Je passerais 55 minutes à définir le problème, puis 5 minutes à le résoudre»? Très probablement, il ne l’a jamais dit, mais il énonce toujours un principe fondamental: vous ne pouvez pas résoudre le problème sans le comprendre. C’est la réalité de tout travail de conception, y compris la conception organisationnelle.

Au début des années 2000, Aetna, un géant de l'assurance, traversait une période difficile. La société perdait environ 1 million de dollars par jour, la satisfaction de ses clients était à son niveau le plus bas et ils ont été confrontés à l’attrition de leurs dirigeants (quatre PDG consécutifs en seulement cinq ans).

Après que John W. Rowe soit devenu un nouveau chef, au lieu de suivre les traces de ses prédécesseurs, qui étaient armés d'un plan d'action clair et qui ne fonctionnait jamais, il commença par parler à l'équipe pour comprendre les problèmes. À la suite de ces conversations, il a pu apprendre à la fois les problèmes et les points forts de la culture organisationnelle existante. Armé de cette connaissance, Aetna était capable d'évoluer.

Au cours des cinq prochaines années, ces changements ont abouti à des résultats remarquables. La société est passée d'une perte de 300 millions de dollars de bénéfice d'exploitation à un gain de 1,7 milliard de dollars. Le cours de l'action est passé de 5,84 $ à 48,40 $ par action et la majorité des coéquipiers ont commencé à se sentir revigorés, enthousiastes et véritablement fiers de travailler là-bas.

Se concentrer sur la compréhension vous permet de découvrir diverses perspectives et d'identifier ainsi correctement le bon problème à résoudre.

Il y a plusieurs façons de le faire.

Entretiens

Les entretiens en personne sont l’un des meilleurs instruments pour une compréhension approfondie de presque toutes les questions. En organisant des discussions 1: 1 ou en groupe avec vos coéquipiers de différents départements, en écoutant activement leurs réactions et en recherchant les tendances dans leurs réponses, vous pourrez obtenir des éclaircissements sur leurs frustrations et les causes de ces frustrations.

Il peut parfois être difficile de mettre des mots sur la culture d'entreprise. Alors essayez de poser des questions indirectes spécifiques. Des choses comme «Que valorisons-nous ici?», «Quels types de personnes échouent dans notre entreprise?» Ou «Comment décririez-vous la personnalité de l’équipe?».

Enquêtes

Même si les entretiens vous permettent de creuser plus profondément, ils sont difficiles à adapter. Et puisque la culture a un impact sur l’ensemble de l’entreprise, vous voulez être aussi inclusif que possible sur le plan de la sensibilisation. Il serait donc judicieux d’envisager d’utiliser des sondages à cette fin.

Il est facile de suivre les instincts par défaut et de poser autant de questions que possible dans ces enquêtes. Cependant, la difficulté de remplir et d’analyser ces sondages comportant une centaine de questions en diluerait la valeur. Si vous gardez vos enquêtes simples (par exemple, une à cinq questions au maximum), vous obtiendrez un niveau élevé de participation, même dans les équipes les plus désengagées sur le plan culturel.

Quelle que soit la structure de l'enquête, vos idées seraient aussi bonnes que vos questions. Tellement semblable aux entrevues, essayez de poser des questions indirectes spécifiques. Par exemple, dans notre produit, nous encourageons les gens à poser, entre autres, des questions telles que «Sur quelles valeurs d'entreprise ne nous conformons-nous généralement pas?», Ou «Qu'aimez-vous de notre culture? vous dites à un ami de rejoindre votre équipe? ”.

Politique de la porte ouverte

Une autre technique pour vous aider à recueillir des commentaires consiste à faire en sorte que tout le monde puisse venir vous parler.

Lorsque le capitaine D. Michael Abrashoff a pris le commandement de l'USS Benfold en 1997, il s'agissait de l'un des navires les moins performants de la marine américaine. L’équipe était désengagée, manquait de confiance et débordait de conflits.

Réalisant qu’il ne peut pas arranger les choses s’il ne comprend pas d’abord le problème, le nouveau capitaine montre à l’équipe qu’il accueille ses commentaires. Il a établi une politique de porte ouverte. Il a demandé à chaque marin une chose qu’il ne savait pas. Il a sollicité des pensées et des idées et les a annoncées par le haut-parleur. En seulement un an, le moral de l’équipage a complètement changé et le USS Benfold est devenu le navire le plus performant de la US Navy.

Vous n'avez pas besoin d'un bureau pour avoir une politique de porte ouverte. Il vous suffit de montrer que vous recherchez activement des réactions, que vous soyez ouvert ou sollicité de manière proactive. Déverrouiller les commentaires honnêtes de votre équipe est le moyen le plus rapide de faire connaître et de clarifier votre culture actuelle.

Observations

Si le niveau de confiance dans l'entreprise est faible, de nombreux problèmes, malgré tous vos efforts, risquent de ne pas surgir verbalement. Les gens ne veulent pas parler franchement ou ils ne croient pas que rien changerait, même s’ils sont honnêtes.

Par conséquent, il peut être important de vous fier également à l'observation d'indices non verbaux, par exemple en prêtant attention à la manière dont les gens se comportent et interagissent les uns avec les autres. Est-ce qu'ils semblent amicaux et sourient ou se sentent-ils moroses ou retirés? Est-ce qu'ils omettent de mentionner quelque chose que vous jugez essentiel (comme l'impact d'une décision sur le client)? Personnalisent-ils leurs postes de travail?

En vous familiarisant avec les techniques ci-dessus et en comprenant les subtilités de la culture existante, vous pouvez commencer à analyser comment le changer. Ce qui nous amène à la deuxième étape - décider de la bonne direction à prendre.

Direction: décidez ce que vous voulez changer

Il existe un mythe de héros solitaire dominant dans notre conscience collective. C’est dans nos livres, films, articles de presse, les histoires que nous racontons. Nous sommes habitués à rechercher un chef charismatique, qui crée un changement uniquement avec la force de sa volonté de fer.

Bien plus souvent, un changement durable résulte de la création d'un mouvement plutôt que d'un effort d'une seule personne. Et ces mouvements sont alimentés par la vision partagée de l'avenir.

Créer une vision commune, qui suscitera un sentiment de joie de vivre et d’enthousiasme et aidera votre équipe à mieux atteindre ses objectifs, est l’objectif principal de la deuxième étape. Il est temps d’analyser les frustrations, les espoirs et les désirs que vous avez rassemblés précédemment, d’obtenir des idées d’améliorations de la part de l’équipe et d’explorer ces idées. Habituellement, il en résulte deux choses.

Premièrement, créez ou mettez à jour le noyau du système de croyances de votre entreprise - la mission, la vision et les valeurs. Bien que les principes permettant de créer un système de croyances de base efficace méritent une analyse approfondie de leur avenir, une règle de base les rend concrets, concrets, inspirants et enracinés dans la force de la culture d’entreprise existante.

Deuxièmement, en identifiant les comportements clés, vous voudriez changer. Ce sont des changements spécifiques (grands ou petits) dans la façon dont les gens agissent qui sont faciles à imiter.

Un exemple de petit changement de ce type a été mis en évidence dans la recherche sur HBR, dans laquelle une entreprise a découvert que le système d’évaluation à 360 degrés était une source importante de frustration pour l’équipe. Notamment, les résultats des examens ont souvent surpris les gens. En réponse, les dirigeants ont introduit un simple changement de comportement: ils ont commencé à demander aux gens s'ils avaient déjà fait des commentaires à un coéquipier qu'ils examinaient. Ce changement minime a montré que la société valorisait les retours réguliers et avait conduit à une augmentation des critiques constructives que les gens partageaient sans cesse.

Avec la clarté de vos objectifs, le moment est venu de prendre en compte les changements que vous avez planifiés. C’est là que ça devient vraiment difficile.

Exécution: implémenter le changement

Vous avez probablement entendu dire qu'un grand plan ne veut rien dire sans exécution. C’est plus que précis dans ce cas.

Si je veux illustrer le tableau des initiatives de changement de culture, c’est le stade où 90% d’entre elles échouent.

Ceux qui réussissent suivent généralement ces étapes.

Aligner les comportements des leaders

Peu importe à quel point nous préférerions ne pas être hiérarchisés, nous le sommes psychologiquement. Nous nous tournons naturellement vers les gens qui nous dirigent (qu’ils soient des leaders situationnels ou formels).

Lors de l’initiation d’une transformation culturelle, l’une des premières choses sur laquelle la plupart des gens commenceront à s'intéresser est de savoir dans quelle mesure les comportements des dirigeants et des gestionnaires sont alignés sur les nouveaux principes. Les dirigeants doivent donc diriger le changement en modifiant d'abord leurs propres comportements.

Il ne peut s’agir que d’un soutien verbal: ils doivent être les premiers à adopter la nouvelle culture de la société. Et si, pour une raison quelconque, un dirigeant prend une décision qui contredit les nouveaux comportements, il doit en tenir compte et l’aborder de manière transparente et proactive. Il est naïf de s’attendre à ce que tous les membres de l’équipe se comportent de la manière souhaitée tout en faisant des exceptions pour les leaders.

Lorsque le Dr Reddy’s, un géant pharmaceutique mondial, a tenté de changer sa culture pour devenir plus agile, innovant et centré sur le patient, il a commencé à utiliser de nouvelles valeurs pour guider les décisions de l’équipe de direction, avant même de les partager avec une organisation plus large.

C’est d’habitude le début des mouvements sociaux: ils mobilisent le petit groupe de premiers partisans qui ont obtenu d’abord de petits succès en utilisant la nouvelle approche, ce qui amène davantage de gens à prendre conscience de sa valeur et à s’associer. Pour le Dr Reddy, cela a particulièrement bien fonctionné. Dans certains cas, le délai entre le début du projet et son achèvement a été réduit de plusieurs mois à deux semaines.

Souligner l'importance de la mission, de la vision et des valeurs

La mission, la vision et les valeurs nouvellement créées doivent être intégrées aux gens.

Parlez-en lors de réunions. Placez des affiches sur les murs. Imprimez les manuels des employés. Utilisez-les pour prendre des décisions. Concentrez les réactions que vous vous donnez les unes aux autres.

Par exemple, lorsque Ritz-Carlton se débattait avec une performance de son équipement dans son hôtel, il introduisait une section sur la culture au cours de la programmation quotidienne. Pendant quelques minutes, ils discutaient de l’une des valeurs ou des normes, la réunion étant dirigée par un autre employé. à chaque fois. Sur une longue période, ces idées ont été renforcées sans être trop répétitives.

Mettre en valeur la mission, la vision et les valeurs de la société crée une profonde empathie pour ces principes, de sorte qu’ils soient, après un certain temps, appliqués inconsciemment au processus décisionnel.

Célébrez les comportements souhaités

Parler de valeurs et de comportements ne veut pas dire grand chose à moins que les actions correspondantes ne les renforcent. Relier les comportements souhaités à votre processus de reconnaissance peut être un bon moyen de commencer.

Lorsque GM a commencé à sortir de la faillite en 2010, ils voulaient promouvoir la prise de risques et l’échange d’idées ouvert. Pour les renforcer, une équipe a commencé à se donner des autocollants «étoile d'or» pour féliciter les personnes qui manifestaient ces valeurs. Une initiative s'est rapidement étendue à de nombreuses autres équipes, aidant ainsi l'entreprise à changer de culture.

Alternativement ou en plus, vous pouvez également organiser une réunion habituelle (ou en faire une section de votre réunion existante) pour partager les éloges des coéquipiers qui ont présenté ces comportements. Vous pouvez créer des récompenses de reconnaissance spéciales (elles ne doivent pas nécessairement être monétaires). Vous pouvez mener des enquêtes régulières pour interroger les personnes qui ont pris des décisions en fonction de ces valeurs. Ou vous pouvez commencer à utiliser des outils dédiés qui permettent de relier les commentaires à des valeurs ou à des comportements spécifiques (c’est ce que nous faisons ici à Teambit).

Le but derrière la célébration de ces comportements est de montrer aux gens des exemples concrets de valeurs bien appliquées dans le monde réel. C’est le niveau de renforcement qu’aucune affiche ne peut faire.

Entraînez votre équipe

Un autre moyen d'internaliser les changements est de faire du coaching individuel ou en groupe. Le coaching peut aider votre équipe à analyser son travail en fonction de nouveaux comportements et valeurs et à comprendre comment l’appliquer.

Andy Grove, fondateur d’Intel, a souligné dans son ouvrage High output management (Gestion du rendement élevé) que le coaching est l’activité à impact le plus important que puisse exercer un gestionnaire. Par exemple, si après avoir passé 12 heures à former 10 coéquipiers, leur productivité augmenterait de 1%, un responsable augmenterait effectivement la production totale de 200 heures (étant donné que chaque équipier travaille 2 000 heures par an).

C’est particulièrement vrai lors du changement culturel. Le coaching peut aider les gens à être plus conscients des changements et les aider à apprendre à appliquer de nouvelles pratiques dans leur travail.

Engager, embarquer, promouvoir et licencier des personnes pour renforcer les valeurs

Les changements culturels se répercutent sur tous les processus de l'entreprise, mais vos décisions concernant les personnes clés devraient en être le reflet le plus.

Premièrement, cela signifie que vous devez rechercher les valeurs et les comportements souhaités chez les personnes qui passent par votre processus de recrutement et en tenir compte lors de la prise de décision.

Deuxièmement, lorsque des personnes se joignent à vous, vous devez investir dans leur intégration et leur coaching pour les aligner plus étroitement sur votre culture.

Troisièmement, votre équipe doit comprendre que le fait de présenter les nouveaux comportements et valeurs est essentiel non seulement pour le succès de l’organisation, mais également pour leur propre croissance et développement. Ce qui signifie que la nouvelle culture de l'entreprise devrait être intégrée au processus de gestion de la performance. Et ainsi, les personnes promues devraient être au mieux une incarnation de ces valeurs et au moins ne pas faire obstacle.

Quatrièmement, s’agissant des personnes qui ne sont pas en harmonie avec la nouvelle culture et qui ne veulent pas changer, la meilleure chose à faire pour la société et pour elles-mêmes peut être de se séparer. Cela ne veut pas dire que vous ne donnez pas d'avertissement ni ne les aidez pas à transformer et à adopter la nouvelle culture organisationnelle. Cependant, à moins que des actions fermes ne soient prises à l'encontre de ceux qui entravent de manière répétée la culture, ces coéquipiers finiront par saper le changement.

Par exemple, Jeff Bezos, dans une tentative de changement de la culture d’Amazon, a clairement confié le mandat de licencier ceux qui ne l’adoptent pas.

Les processus de gestion des personnes sont essentiels pour déterminer qui rejoint l'entreprise, comment ils sont intégrés et comment leurs performances sont évaluées. Il n’existe pas de meilleur moyen de souligner l’importance des changements que de faire de nouvelles valeurs et de nouveaux comportements une partie intégrante de tout cela.

Revoir la structure de l'entreprise

Parfois, pour changer les choses pour le mieux, un changement plus important est nécessaire. Par exemple, changer toute la structure de l'entreprise.

Lorsque Robert McNamara est devenu président de la Banque mondiale en 1968, dans le cadre du changement culturel, il a lancé une réorganisation visant à prendre en charge la nouvelle culture et les systèmes de gestion (qui ont transformé l'institution d'une petite boutique financière en une société mondiale).

Une structure existante peut carrément ne pas fonctionner, par exemple lorsque plusieurs équipes se font concurrence pour la propriété d'un domaine particulier du produit, ce qui entraîne des conflits, une diffusion des responsabilités et une culture d'entreprise très hostile.

Ou bien des problèmes peuvent exister au niveau d'équipes particulières, par exemple quand un grand nombre d'entre elles est sous-performante.

Dans les deux cas, il est bon d’envisager de remplacer ces équipes (en particulier les moins performantes) pour sortir les gens de leurs routines et habitudes de travail sous-optimales.

Enfin, alors que vous faites les choses ci-dessus et que vous continuez à vous exécuter de manière cohérente pour faire de la nouvelle culture une habitude, il est temps de réfléchir et de valider si vos changements doivent ou non être modifiés.

Validation: cultiver et mesurer le changement

Dans mes premières années en tant que designer, je pensais souvent que dès que nous publions une nouvelle fonctionnalité pour les utilisateurs, mon travail était terminé. Il est temps de passer à un nouveau défi brillant.

La vérité est que le moment où vous publiez la fonction marque généralement le début d'une nouvelle phase du voyage. C’est le moment où vous découvrez l’efficacité de votre solution pour résoudre le problème.

C’est la même chose quand on change de culture d’entreprise. Suivre toutes les étapes précédentes n’est pas une garantie de bien faire les choses. Habituellement, vous devez définir des indicateurs clairs pour comprendre le succès de la nouvelle culture, trouver la patience nécessaire pour donner le changement souhaité et itérer s'il y a des choses que vous avez manquées ou qui se sont mal passées.

Mesurer le succès de tous les changements

Avez-vous déjà activement essayé de perdre ou de prendre du poids? Comment vous y êtes vous pris? De nombreux experts en alimentation s'accordent à dire qu'il est généralement indispensable de surveiller de près votre apport calorique, les types d'aliments que vous consommez et votre entraînement, ainsi que de mesurer régulièrement votre poids réel, pour un changement durable. Il est difficile de progresser à moins d’établir une boucle de rétroaction sur le processus de changement.

Contrairement au poids, la culture d’entreprise est perçue par beaucoup comme une chose intangible, difficile à définir. Cela ne devrait pas être le cas.

Premièrement, les changements culturels auront presque certainement un impact sur les indicateurs de performance clés globaux de l'entreprise, tels que le chiffre d'affaires ou la croissance de la clientèle.

Deuxièmement, de nombreux changements culturels peuvent être liés à des numéros spécifiques. Par exemple, si l'objectif de la transformation est de rendre l'entreprise plus centrée sur le client, vous pouvez la quantifier en mesurant le score de réussite du client pour les conversations de support et de vente.

Troisièmement, vous pouvez compter sur des indicateurs internes, tels que les commentaires de l’équipe (recueillis en personne ou au moyen d’enquêtes régulières) ou la quantité d’éloges que les coéquipiers se font mutuellement sur le fait d’exposer de nouvelles valeurs et de nouveaux comportements.

Une mesure rigoureuse est cruciale pour un changement durable. Cela permettra non seulement de démontrer que des améliorations ont été apportées pour maintenir la dynamique positive, mais également de savoir si les changements sont en train d'être adoptés, s'ils font une différence, s'il y a une régression ou s'il y a des choses à améliorer.

Soutenir

Nous avons déjà mentionné à quel point nous nous en tenions aux changements, il est donc important de répondre correctement aux attentes en matière de transformation culturelle. La partie la plus difficile du changement est de le maintenir.

Vos statistiques ne s’amélioreront probablement pas immédiatement. Tous les membres de votre équipe ne seront pas disposés à adopter les modifications. Cependant, tant que vous incitez tout le monde à adopter les nouveaux comportements, vous constaterez progressivement des améliorations.

Malgré l’importance cruciale du changement, il est important de ne pas être pris au dépourvu. Écoutez les commentaires de l'équipe et si le changement soulève continuellement des problèmes, vous devez les réitérer.

À la fin de la journée, vous n’avez pas démarré un processus de changement culturel pour vous retrouver avec une culture différente qui ne fonctionne toujours pas.

Un cycle, pas une ligne

Si vous regardez ces quatre étapes à un niveau supérieur, vous réalisez qu'elles peuvent être appliquées à plus que de changer la culture de l'entreprise. C’est une recette pour tout changement.

Premièrement, sur le stade de la prise de conscience, vous comprenez le problème. Deuxièmement, sur la scène de la direction, vous obtenez des éclaircissements sur la direction que vous souhaitez prendre. Ensuite, au stade de l'exécution, vous implémentez ces modifications. Enfin, au stade de la validation, vous vous assurez que le changement a un sens et s’enracine.

Et c’est au moment où il devient évident que ce cadre en quatre étapes n’est pas une ligne.

C’est un cycle.

Il n'y a pas d'arrêt difficile. Très probablement, au stade de la validation, vous réaliserez que vous vous êtes trompé quelque part. Certains des nouveaux comportements sont peut-être impossibles à appliquer. Peut-être que ces comportements n’ont pas conduit aux résultats souhaités. Après un certain temps, les choses ont fondamentalement changé et vous avez maintenant besoin d'un nouvel ensemble de principes. Peu importe la raison, à un moment donné, vous devrez revenir à la première étape pour comprendre les nouveaux problèmes et rechercher de nouvelles solutions.

Le changement est difficile. Cela demande des efforts. Donc, malgré les problèmes, il peut être tentant de maintenir le statu quo. Cependant, éviter la peine de changer en ignorant les problèmes n'est pas un moyen de les résoudre. Ces problèmes ne vont pas disparaître. Votre personnel, votre entreprise et vous méritez mieux.