Les trois premières semaines de notre calendrier d'embauche

Comment copier notre excellent processus de recrutement, étape par étape

Nous avons récemment embauché notre 9e employé à temps plein. L’équipe Hearken est fière d’avoir mis au point un système d’embauche transparent, collaboratif et bien défini, qui a attiré un groupe diversifié de candidats compétents. Nous avons beaucoup appris d’autres personnes sur Internet au sujet des meilleures pratiques en matière de recrutement et d’embauche. Nous voulions donc redonner et partager ce que nous avions appris.

Le bassin de candidats qui ont postulé était excellent: la plupart avaient l'expérience que nous recherchions et la composition démographique des candidats reflétait nos efforts de sensibilisation: plus du tiers des candidats identifiés comme personnes de couleur et environ un sixième comme étant LGBTQIA. Plus d'informations sur ces statistiques à la fin.

Ceci est un guide étape par étape sur la façon de faire vous-même le même processus d’embauche, de l’idéation à la présentation d’une offre. Nous donnons un aperçu de ce qui a fait la force de ce processus, de ce que nous aurions changé, et partageons quelques anecdotes au fil du temps.

Aucun membre de notre équipe n'a beaucoup d'expérience en matière d'embauche, mais nous nous sommes unis pour la cause et avons effectué nos recherches. Mais vous vous demandez peut-être: à qui ce conseil vaut-il quelque chose?

Eh bien, qu'est-ce que notre plus récent membre de l'équipe, Janine Anderson, a à dire?

«Du point de vue de quelqu'un qui a traversé tout ce processus de l'autre côté, c'était vraiment l'expérience d'embauche la plus agréable et la plus simple que j'ai jamais vécue - et je l'aurais ressenti de cette manière même si je n'avais pas été offert le travail à la fin. Si je devais maintenant être en mesure d’embaucher quelqu'un ailleurs, je pousserais cette entreprise à être aussi intentionnelle avec le processus d’embauche ».

Et même les personnes que nous n’avions pas embauchées avaient de bonnes choses à dire sur le processus. D'un demandeur, répondant à notre courriel de rejet:

«Postuler à ce poste a été un plaisir et une expérience unique en termes de retour d’information et de chronologie. Cela devrait être la norme de l'industrie et je voulais simplement féliciter votre équipe pour cela. "

Table des matières de cet article:

  • Aperçu rapide des étapes que nous avons prises
  • Plongez dans chaque étape
  • tl; dr aperçu de ce que nous avons créé
  • Aperçu des statistiques du demandeur
  • Ce que nous ferions différemment la prochaine fois
  • Ce que nous voudrions que les candidats fassent différemment la prochaine fois
  • Liste de lecture sur les meilleures pratiques d'embauche

Hearken a pris les 11 étapes nécessaires pour engager notre dernier membre de l'équipe. (Rapide vue d'ensemble)

Étape 1: Définissez le travail par écrit.

Étape 2: Définissez le processus de candidature et le calendrier.

Étape 3: Rédigez un plan de sensibilisation. Attribuer des tâches et des délais pour le partage de l'offre d'emploi.

Remarque: Les trois étapes ci-dessus sont les étapes les plus importantes pour obtenir de bons candidats. Ne les précipitez pas. Cela prendra plus de temps plus tard si vous les faites mal.

Étape 4: Publier le travail, exécuter le plan de sensibilisation.

Étape 5: Passez en revue les candidatures en les notant sur une rubrique.

Étape 6: Parmi les applications ayant obtenu les meilleurs scores, passez en revue leur curriculum vitae, notant à nouveau chacune d’elles sur une rubrique.

Étape 7: Discutez avec les autres candidats et identifiez ceux qui ont obtenu les meilleurs résultats. Choisissez plusieurs pour interviewer. Contactez ces personnes pour définir les horaires des entretiens. Informez immédiatement toutes les personnes qui ne passent pas à l'entretien.

Étape 8: Rédigez les questions de l'entretien. Réfléchissez à ce que vous recherchez dans chaque réponse.

Étape 9: Terminez les interviews du premier tour. Demandez à chaque membre de l’équipe de classer indépendamment les personnes les plus performantes qu’ils avaient avancées au tour suivant. Discutez, parmi ceux qui ont fait les meilleures places, lequel avancer. Organisez ces entretiens de second tour. Avertissez rapidement (avec des notes plus personnalisées) toutes les personnes qui ne passent pas à la deuxième série d'entretiens.

Étape 10: Rédigez les questions de l’entretien de deuxième tour qui traitent des faiblesses et des préoccupations des membres de l’équipe concernant chaque candidat. Rédigez également des questions visant à valider ce que vous croyez être les forces uniques de chaque candidat.

Étape 11: Terminez les entretiens de deuxième tour. Demandez aux membres de l'équipe de classer indépendamment leur premier choix. Discuter et arriver à un consensus. Offrir le travail à cette personne. Une fois que cette personne a accepté, appelez rapidement les autres candidats du tour final pour boucler la boucle.

Plongez profondément dans la recherche de chaque étape de Hearken et pourquoi nous l'avons fait de cette façon:

Étape 1: Définissez le travail par écrit.

A quoi ça ressemblait pour nous:

Nous avions embauché pour ce même poste presque exactement un an plus tôt, nous avions donc un bon point de départ. Un membre de l'équipe s'est chargé de revoir cette description de travail et de la mettre à jour pour qu'elle ressemble à la situation actuelle.

Quelques discussions doivent avoir lieu avant que l'ébauche de description de poste puisse être terminée:

  • Sommes-nous prêts à avoir un membre de l'équipe entièrement à distance?
  • Quelles forces et compétences manquaient à notre équipe?
  • Voulons-nous quelqu'un avec plus d'expérience et / ou une expérience différente de celle que nous avons?
  • Quels types d'expériences valorisons-nous? (Pour nous, cela incluait un débat sur le point de savoir si «l'expérience d'une salle de presse» devait être dans une salle de rédaction traditionnelle soumise à des délais, ou si une expérience de pigiste ou de création de contenu en dehors de l'actualité serait tout aussi utile.)

Une fois le brouillon de la description de poste terminé, nous l'avons partagé avec d'autres personnes de l'entreprise qui devraient le voir. Nous avons également discuté avec les dirigeants de l'entreprise pour savoir si nous pouvions lister explicitement les échelles de salaire et clarifier les avantages offerts.

Pourquoi cette étape est-elle si importante?

Avoir une collaboration sur la description qui a commencé sur notre équipe et a permis aux autres coéquipiers de faire des commentaires a plusieurs objectifs.

Premièrement, cela signifiait que nous pouvions créer un consensus en tant qu'entreprise sur ce dont nous avions besoin pour notre prochain membre de l'équipe. Et cela signifiait qu'en créant le reste du processus d'embauche, nous savions exactement ce que nous recherchions.

Deuxièmement, il était utile d'apprendre des erreurs que nous avons commises lors de notre dernier processus d'embauche. Ceux qui l'avaient traversée le plus récemment ont eu l'occasion de partager leurs réflexions sur ce qu'il faut préciser plus clairement cette fois-ci. Par exemple, comme ce poste avait été budgétisé selon un salaire spécifique et non pas une fourchette, il n’y avait pas vraiment de marge de négociation. Compte tenu de cela, nous avons pensé qu'il était logique d'informer les candidats d'avance du montant de leur salaire et de préserver les nerfs de chacun des deux côtés de la possibilité de se demander s'il y aurait lieu de négocier. Cela nous a également permis de nous assurer que les personnes interrogées accepteraient probablement une offre, sachant qu'elles connaissaient le salaire avant de postuler.

Étape 2: Définissez le processus de candidature et le calendrier.

A quoi ça ressemblait pour nous:

Au cours des deux recrutements précédents au sein de cette équipe, les candidats ont rempli une demande de formulaire Google, qu'ils ont ensuite envoyée par courrier électronique. Nous avons décidé de rester avec ce format. Nous avons examiné et mis à jour les questions du formulaire de demande.

Nous avons également établi un calendrier des étapes pour le processus d’embauche et décidé quelles informations devaient être partagées publiquement et lesquelles devaient figurer en interne sur nos calendriers.

Lors de la création de la candidature, l’une des discussions les plus difficiles que nous avons eues a été de savoir si / comment interroger les candidats sur leurs informations démographiques. Nous voulions nous assurer que nous attirions un éventail diversifié de candidats, et la seule façon de le savoir était de faire en sorte que les personnes s'auto-déclarent. Mais il a fallu un certain temps pour trouver un libellé approprié (et légal). Nous avons également discuté du moment / comment / si nous verrions cette information au cours du processus d’examen des candidatures (et nous sommes convenus de ne pas en tenir compte dans le cadre de l’examen / de la notation de la candidature). En fin de compte, nous avons posé cette question dans une section facultative à la fin de la demande:

Pourquoi utiliser un formulaire de demande est préférable à une lettre d'accompagnement, à mon humble avis:

Une fois que nous avons déterminé les compétences, les valeurs et les modes de pensée qui importaient pour une personne occupant ce rôle, il était facile de créer un ensemble de questions pointues permettant de déterminer les informations dont nous avions besoin. Cela signifiait que les candidats n'avaient pas à écrire une lettre d'accompagnement (souvent redoutée) et que nous n'avions pas à essayer de lire et d'analyser ces lettres d'accompagnement (souvent inutiles). Nous avons été en mesure de faire preuve de transparence quant aux informations les plus utiles sur leur expérience, et ils ont eu la chance de livrer ces informations.

En indiquant dès la fermeture de la candidature (puis en fermant le formulaire pour qu’il soit impossible de postuler), il n’y avait aucune ambiguïté quant à savoir si nous acceptions toujours les candidatures.

Étape 3: Rédigez un plan de sensibilisation. Attribuez des tâches et des délais pour le partage du lien de travail.

A quoi ça ressemblait pour nous:

Nous avons dressé une liste de près de 70 lieux / personnes que nous souhaitions contacter et leur avons demandé de partager leur candidature ou d’envoyer des candidats. Nous avons fini par atteindre 50 de ces 70.

Voici les colonnes de la feuille de calcul où nous avons suivi nos progrès:

  • À qui l'envoyer (personne ou groupe)
  • Qui l'envoie (quel membre de l'équipe est responsable de cela?)
  • Envoyé (marque X)
  • Remarques
  • Tendre la main en tant que connecteur (personne qui pourrait être un ambassadeur pour nous auprès de ce groupe, ou dont le nom peut être annulé lors de la prise de contact)

Pour que ces courriels soient envoyés et affichés sur des tableaux d'affichage, nous avons programmé deux séances de travail au cours desquelles les trois membres de notre équipe se sont assis et ont effectué le travail en même temps. Faire ces tâches prend du temps et il était important pour nous de nous en assurer.

Nous mettons des personnes spécifiques sur la liste (professeurs d'université, personnes que nous connaissons lors de conférences, etc.) et les noms des lieux où des personnes qualifiées pourraient se retrouver (groupes Slack, groupes Facebook, serveurs de liste, etc.). Mais nous voulions aussi être sûrs d’avoir accès à l’extérieur de notre réseau (voir pourquoi ci-dessous), nous avons donc également inclus les offres d’emploi - rémunérées et non rémunérées - et en particulier de savoir quelles annonces pourraient atteindre des candidats auxquels nous n’aurions pas accès autrement. Nous avons payé pour publier notre travail sur le tableau d'affichage de l'emploi de l'ONA et sur JournalismJobs.com. Nous avons également parlé à plusieurs collèges et universités et leur avons demandé de le partager sur leurs sites d'emploi, et beaucoup l'ont fait.

Nous avons également écrit un article de Medium présentant les membres de notre équipe aux candidats potentiels, afin de nous permettre de mieux nous connaître (et d’avoir moins de peur de postuler). De plus, c’était un autre lieu lié à notre offre d’emploi, un autre réseau de personnes qui entendraient que nous embauchions.

Pourquoi est-ce important et ce qu’il faut garder à l’esprit:

Il était utile de savoir par écrit qui nous contacterions (à l'intérieur et à l'extérieur de nos réseaux) et où nous posterions le travail. D’autres qui ont une expérience du recrutement et de l’embauche, comme Doug Mitchell de NPR, ont déclaré que la base la plus importante pour obtenir un bassin diversifié de candidats est de cultiver consciencieusement vos réseaux bien avant que vous n'ouvriez un poste. Cela ouvre des portes aux personnes qui vous aideront à diffuser votre travail et qui pourraient s’appliquer elles-mêmes bien avant que vous sachiez que vous devez embaucher.

Les trois membres de l'équipe et l'aide de personnes de l'ensemble de l'entreprise, nous avons dressé une liste respectable de connecteurs et de canaux pour diffuser le travail. Faire de cette activité une activité de groupe nous a permis d’être créatifs, de laisser les idées d’une personne en stimuler davantage. Cela nous a également aidés à assumer la responsabilité de la promouvoir largement.

Parce que nous sommes un groupe bien connecté et soucieux de l’équité, nous nous sommes assurés que notre liste de contacts reflète le type de diversité que nous voulions avoir dans notre groupe. Nous avons fait un effort conscient pour créer des liens et apprendre des personnes ouvertes et impressionnantes de notre domaine. Cela a porté ses fruits, car un groupe de personnes de notre secteur était disposé à se porter garant pour le poste et à le diffuser.

Il est également essentiel de trouver les moyens pour le poste de s’affranchir de vos propres réseaux en tant qu’entreprise (aussi ambitieux que possible) en postant sur les canaux les plus larges possibles. Dans des limites raisonnables, bien sûr. Il ne vaut pas la peine de l’afficher dans des endroits où aucun candidat qualifié ne la verrait, peut-être parce qu’ils travaillent dans un domaine différent ou qu’ils n’auraient pas encore les années d’expérience requises.

Nous nous sommes assurés de tweeter sur #ReignyDayJobs, un excellent référentiel Twitter d'offres d'emploi, dont beaucoup dans les médias, lancé par @ReignofApril. Nous nous sommes assurés d’indiquer les endroits où les journalistes à la recherche de travail pourraient arriver, et nous savions que l’expérience des membres de notre équipe pouvait être aussi littérale que des lieux comme JournalismJobs.com.

En fin de compte, après avoir consulté Google Analytics, nous avons déterminé ce qui avait généré le plus de trafic vers le poste. Les références individuelles constituaient une source importante, qu’il s’agisse d’un connecteur partagé avec une seule personne ou posté sur un serveur de liste ou un groupe Facebook. Twitter était le principal moteur des clics. Les journalistes y vivent toute la journée, et dans une moindre mesure le reste du monde.

Étape 4: Publier le travail, exécuter le plan de sensibilisation.

A quoi ça ressemblait pour nous:

Nous avons affiché la description du poste sur notre site Web et partagé ce lien entre nos comptes sociaux et notre bulletin d’information. Nous avons également affiché l’emploi sur deux sites d’emploi rémunérés. Nous avons laissé la candidature ouverte pendant un mois. Nous avons réalisé l'essentiel de notre plan de sensibilisation au cours des deux premières semaines du mois, puis avons commencé à examiner les demandes.

Pourquoi est-ce important?

La première étape pour obtenir un bassin diversifié de candidats au-delà de vos propres réseaux consiste à annoncer que votre entreprise a un poste ouvert, accessible au public, à la vue de tous! Vous seriez (peut-être pas) surpris du peu de sociétés de médias qui entreprennent cette première étape. Le laisser ouvert suffisamment longtemps pour qu'il puisse filtrer à travers différents réseaux est également essentiel - nous pensions qu'un mois complet était généreux et nous le recommanderions au moins quelques semaines.

Étape 5: Passez en revue les candidatures en les notant sur une rubrique.

A quoi ça ressemblait pour nous:

En fin de compte, nous avons reçu 113 candidatures. Nous avions prévu d'examiner les candidatures en deux lots: une fois environ 10 jours après le début du travail, le reste après sa fermeture. Nous avons finalement passé en revue trois lots en raison du grand nombre de candidats. Le premier lot comptait 41 candidats, le deuxième lot en comptait 22, le troisième lot en comptait 50. Grâce à ce système, nous interrogions des candidats du premier lot avant même que des candidats du troisième lot aient présenté leur candidature. Ce n’est ni une bonne ni une mauvaise chose, mais une chose à prendre en compte.

La rubrique que nous avons utilisée était très simple - pour la plupart des questions, il s’agissait d’une échelle de 0 à 2. Quelques exemples:

Q1: Parlez-nous d'une salle de presse ou d'un domaine du journalisme qui pourrait tirer profit de Hearken. Comment et pourquoi?

Rubrique Q1: argument solide et compréhension de la valeur de Hearken (0–2)

Zéro signifie que le demandeur ne comprend pas ce que Hearken est / fait

1 signifiait qu’ils comprenaient mais ne faisaient pas l’argument fort

2 signifie qu'ils démontrent une solide compréhension de notre travail et argumentent de manière convaincante sur les avantages potentiels d'une salle de presse

Q5: Parlez-nous d’un système que vous avez développé pour résoudre un problème dans votre vie, votre lieu de travail ou votre communauté.

Rubrique Q5: Démontre une forte capacité de résolution de problèmes, de créativité et / ou de solides compétences en organisation (0–2)

Zéro signifie que le demandeur ne nous a pas parlé d'un exemple spécifique

1 signifiait qu’ils nous parlaient du problème mais n’expliquaient pas clairement comment ils l’avaient résolu ou si leur solution n’impliquait pas un système.

2 signifiait qu'ils donnaient un bon exemple et l'expliquaient bien

Après avoir marqué les candidats, nous avons totalisé leurs points. Chacun des trois membres de notre équipe a noté les candidats séparément, et nous n'avons pas vu les scores des autres avant la fin de la notation du lot. Nous avons ensuite fait la moyenne de nos scores pour chaque candidat.

Pourquoi est-ce important?

Bien que chacun de nous ait noté les applications séparément, la rubrique nous a donné une norme établie pour la notation basée sur les mêmes valeurs. Examiner les demandes séparément a laissé de la place pour notre jugement individuel, tout en restant responsable vis-à-vis de nos paramètres établis. Ensuite, la moyenne des scores de chaque candidat a réduit l’importance du parti pris de chaque personne.

Le système de candidature et de rubriques nous a permis de déterminer si le candidat comprenait la mission et le rôle de notre société et s’il ajouterait les compétences nécessaires à l’équipe.

Nous ne voulions pas commencer par examiner les curriculum vitae, car ce qui nous importait le plus, c’était la compréhension de notre mission par les candidats et leur passion pour le travail de l’engagement. Si nous commençons avec les CV, nous pourrons peut-être cocher quelques cases d'expérience, mais nous nous retrouverons ensuite avec un groupe de personnes qui rateront le coche pour notre mission. Nous pourrions aussi ne pas prendre en compte les personnes qui ne semblent pas avoir toute l’expérience sur papier, mais cela vaudrait la peine d’être envisagé. Commencer par les applications permet à un groupe de personnes plus diversifié de se distinguer.

Étape 6: Passez ensuite à l’examen des curriculum vitae des candidats ayant obtenu les meilleurs résultats, en notant de nouveau chacun d’entre eux dans une rubrique.

A quoi ça ressemblait pour nous:

Nous établissons un seuil de valeur en points pour les candidats. Si le résultat moyen d’une candidature était inférieur à ce point, nous n’avions pas pris la peine de regarder son curriculum vitae. Cependant, nous avons discuté de la position que devrait avoir ce groupe avec chaque groupe et nous étions disposés à entendre les appels lancés contre des candidats en particulier se rapprochant de ce dernier.

Pour le lot 1, nous avons examiné les curriculum vitae de 14 des 41 candidats. Pour le lot 2, nous avons examiné 6 des 22. Pour le lot 3, nous avons examiné 15 des 50. À la fin, nous avons examiné environ un tiers des curriculum vitae (35 sur 116).

Nous avons marqué des curriculum vitae sur seulement trois critères, ce qui a rendu la chose assez rapide:

  • Expérience dans les salles de presse (0–2)
  • Expérience de la participation du public ou de la gestion de la communauté (0–2)
  • Expérience dans quelque chose en dehors de notre propre expérience / forces (0–2)

0 = aucun, 1 = un peu, 2 = beaucoup

Comme pour les candidatures: nous avons noté séparément le curriculum vitae des candidats, puis totalisé leurs points et calculé la moyenne des scores attribués par chaque membre de l’équipe.

Pourquoi est-il utile de le faire de cette façon:

Notre système de calcul de la moyenne et ensuite de discussion ouverte signifiait que si l'un de nous deux pensait fermement à un candidat en particulier, il ne serait pas réduit avant cette phase. C'était génial d'entrer dans la phase de reprise après avoir lu les applications, donc d'avoir un sens plus profond pour chaque personne. Cette rubrique et la notation des curriculum vitae nous ont aidés à établir rapidement un consensus au sein de notre liste restreinte de personnes. Nous avons pu noter les curriculum vitae assez objectivement en fonction de la rubrique - cochez une case ou non - et faites ensuite la moyenne de ces notes pour obtenir une réponse claire.

Mais encore une fois, nous avons toujours eu un dialogue ouvert tenant compte de plusieurs facteurs. Pour certains candidats, leur curriculum vitae indiquait clairement qu’ils n’avaient pas suffisamment d’expérience pratique pour ce poste particulier pour le moment, et nous avons pu les supprimer. Pour d'autres, plus proches de la zone grise, nous avons laissé la place à une discussion plus approfondie: ils manquaient peut-être d'années d'expérience pratique en matière d'engagement, mais ils nous avaient émerveillés lors de la phase de candidature. Même avec une idée assez claire de l’expérience que nous souhaitions, nous avons eu une discussion ouverte qui laissait de la place à la flexibilité et aux sentiments enthousiastes de chacun vis-à-vis d’un candidat. Nous avons examiné si un candidat appartenant à un groupe historiquement discriminé pouvait ne pas posséder un titre ou un poste reflétant correctement son travail et son potentiel, et comment nous pouvions considérer ces candidats sur un pied d'égalité avec ceux qui auraient pu bénéficier de plus d'opportunités / promotions / titres pour des types de travail similaires.

Étape 7: Discutez avec les autres candidats et identifiez ceux qui ont obtenu les meilleurs résultats. Choisissez plusieurs pour interviewer. Contactez ces personnes pour définir les horaires des entretiens. Avertissez toutes les personnes qui ne passent pas à l'entretien.

A quoi ça ressemblait pour nous:

Nous avons interviewé 10 personnes au premier tour. Trois du lot 1, trois du lot 2 et quatre du lot 3. Nous avons choisi ces personnes soit parce qu'elles avaient l'un des scores combinés les plus élevés et / ou parce que quelque chose dans leur candidature en faisait un candidat exceptionnellement impressionnant expérience particulièrement pertinente et précieuse pour notre équipe).

Dans la candidature, nous avons demandé quel était le meilleur moment de la journée / du jour de la semaine pour un entretien. Il était donc facile pour nous de contacter et de programmer les rendez-vous avec les candidats.

Un membre de notre équipe a prévenu chaque candidat une fois qu’il avait été écarté (donc, s’ils n’avaient pas progressé de notation de candidature à reprise de notation, ou de notation de CV à un entretien). Dans la feuille de calcul des applications, il y avait une colonne appelée «rejet envoyé» où elle pouvait suivre ses progrès.

La boîte de réception après que nous ayons envoyé des courriers électroniques aux candidats pour les informer qu'ils ne participaient pas à l'entretien.

Pourquoi est-ce important / Ce qu’il faut garder à l’esprit:

Nous voulions être aussi rapides que possible pour mettre à jour ceux qui n’avancent pas. Nous avons entendu et vécu des histoires horribles de personnes suspendues dans les limbes pendant des mois, attendant d’obtenir un non catégorique, même une fois le poste pourvu. Il était important pour nous d'être aussi transparents que possible concernant notre calendrier et d'être suffisamment décisifs pour laisser partir un groupe de personnes. Nous sommes une petite équipe de personnes qui ont d'autres tâches à plein temps. Nous pensons que si nous parvenons à nous conformer à cette norme, les grandes entreprises devraient également être en mesure de gérer les commentaires en temps voulu.

Étape 8: Rédigez des questions d’entrevue et une liste de ce que vous recherchez dans chaque réponse.

A quoi ça ressemblait pour nous:

Nous avons commencé avec les questions que nous avions posées lors de processus d’embauche antérieurs, en avons révisé quelques-unes et en avons ajouté de nouvelles pour répondre aux besoins spécifiques de notre équipe à l’heure actuelle. Nous avions 9 questions, plus l’important: «Quelles questions avez-vous pour nous?». Nous avions pour objectif de laisser aux candidats le temps nécessaire pour passer une entrevue à la moitié des entretiens, et ils ont tous pu occuper le temps imparti. leur.

Ensuite, pour chaque question, nous avons noté ce que nous voulions apprendre en posant la question. Par exemple:

Question: Parlez-nous d'une fois où vous avez modifié vos actions / description de travail en fonction d'un besoin que vous avez perçu au sein de votre organisation.

Objectif: comprendre à quel point ils fonctionneront bien dans un environnement de démarrage. Initiative de mesure et flexibilité.

À la recherche de: Quelqu'un qui a une sorte d’expérience intrapreneuriale. Quelqu'un qui a transformé un aspect de son lieu de travail ou identifié un besoin sur son lieu de travail et a pris l’initiative de créer un poste qui répond à ce besoin.

Un autre exemple:

Question: La partie la plus cruciale de notre interaction avec de nombreux journalistes est de les convaincre que l’engagement est un effort louable et permet aux croyants d’instaurer un changement de culture plus large dans leurs salles de rédaction. Parlez-nous d'un moment où vous avez persuadé vos collègues ou vos chefs de faire quelque chose de différent dans votre salle de rédaction, et qu'avez-vous appris de cette interaction?

Objectif: voir comment ils gèrent des situations difficiles, comment ils communiquent.

À la recherche de: Des personnes qui pensent en termes de changement systémique. Une approche réfléchie pour enseigner / communiquer (pas un édit). Efficacité / résilience (en cas d’échec au premier essai).

Pourquoi est-ce important?

Comme avec nos rubriques pour l’application et les curriculum vitae, nous voulions définir un critère juste et cohérent pour mesurer chaque candidat. Mais les entrevues ne devraient pas être du même type. Nous avons donc toujours demandé des suivis et au moins une question en réponse à leur candidature ou à leur CV.

Étape 9: Terminez les interviews du premier tour. Décidez quels candidats se classent parmi les meilleurs choix de l’équipe. Organisez ces entretiens de second tour. Avertissez toutes les personnes qui ne passent pas à la deuxième série d'entretiens avec un courrier électronique plus personnalisé.

A quoi ça ressemblait pour nous:

Nous sommes allés à l’école et chacun a noté ses meilleurs choix sur un bout de papier (sans discussion), puis a tenu nos listes à la disposition du reste de l’équipe pour les voir et en discuter. Cela a aidé (en termes de temps) de ne pas discuter des 10 candidats, mais uniquement des quelques-uns des meilleurs candidats qui ont réussi à nous impressionner tous les trois. Limiter le nombre à deux ou trois pour le second tour était un défi, nous avons donc finalement demandé à un autre membre de notre société de nous faire part de ses commentaires pour nous aider à garder la liste courte.

Pourquoi est-ce important et ce qu’il faut garder à l’esprit:

Nous avons une équipe horizontale qui fonctionne par consensus, de sorte que chaque membre de notre équipe a dû se mettre d'accord à ce stade. Nous devions également accepter car nous devons tous travailler avec cette nouvelle recrue. Heureusement, nous avons eu le même classement au premier tour.

Étape 10: Rédigez les questions de l’entretien de deuxième tour qui traitent des faiblesses / préoccupations des membres de l’équipe concernant chaque candidat. Rédigez également des questions visant à valider ce que vous croyez être les forces uniques de chaque candidat.

A quoi ça ressemblait pour nous:

Nous avions 8 questions que nous avions posées à tous les candidats du second tour et de 3 à 6 questions spécifiques à chaque candidat. Et encore une fois, nous avons laissé du temps aux questions des candidats, mais plusieurs d’entre elles ont utilisé leurs questions dès le premier tour, de sorte que ce tour n’a pas pris autant de temps.

Pourquoi est-ce important / Ce qu’il faut garder à l’esprit:

Les questions spécifiques aux candidats étaient importantes pour répondre aux préoccupations éventuelles la première fois. Globalement, le second tour était composé de personnes qui, nous l’avions prévu, aimeraient jouer ce rôle et y réussir, et nous avons dû en arriver à un meilleur point. Nous devions avoir toutes les informations que nous voudrions utiliser pour prendre une décision finale.

Étape 11: Effectuer des entretiens de deuxième tour. Demandez aux membres de l'équipe de classer indépendamment leur premier choix. Discuter et arriver à un consensus. Demander des références. Vérifiez les références.

A quoi ça ressemblait pour nous:

Nous avons à nouveau noté notre classement des candidats. Ensuite, nous avons tenu nos bouts de papier et commencé à discuter de chacun de nos classements. Une fois encore, nous nous sommes tous mis d’accord sur notre meilleur candidat, mais nous avons toujours eu une longue et longue conversation pour nous assurer de prendre la bonne décision. Assurez-vous donc de laisser suffisamment de temps pour la discussion!

Notre PDG a demandé les références de notre meilleur candidat et a effectué ces vérifications. C'était une chance pour elle de s'assurer qu'il n'y avait pas de mauvaise surprise dans le passé du comportement de la candidate et d'être rassurée que ses anciens collègues s'accordent pour dire que cette personne ferait un ajout spectaculaire à notre équipe.

Pourquoi est-ce important / Ce qu’il faut garder à l’esprit:

C'est le moment de parler ou de garder votre paix pour toujours. C’était l’occasion de parler de notre décision finale et de faire part de toute préoccupation ou question de dernière minute en groupe.

Étape 12: Proposez le travail à cette personne. Après leur acceptation, passez des appels téléphoniques (et non des courriels) à tous les autres candidats finaux.

A quoi ça ressemblait pour nous:

L'offre et l'acceptation ont eu lieu du vendredi au lundi (assez standard, à notre connaissance). Puis, une fois l’acceptation en main, un membre de l’équipe a entrepris le travail peu enviable d’appeler chacun des autres finalistes. Nous ne voulions pas faire ce refus par courrier électronique ou par messagerie vocale. Malheureusement, cela signifiait que nous devions laisser quelques messages vocaux pleins de suspense, ce qui n’est pas idéal non plus.

Pourquoi est-ce important / Ce qu’il faut garder à l’esprit:

Après avoir passé deux heures à interroger une personne, le moins que vous puissiez faire est de lui téléphoner si elle n’a pas obtenu le poste! (Nous avons lu cette pièce pour nous inspirer à ce stade.) Elle vous renforcera, alors foncez. Vous ne savez jamais quand vous voudrez peut-être engager cette personne pour une autre ouverture ou un autre rôle. Votre objectif ici est de maintenir une ambiance positive et de laisser la porte ouverte aux opportunités futures. Cependant, veillez à ne pas espérer faire mieux et à ne pas les laisser attendre une possibilité imminente, à moins qu'il n'y en ait vraiment une. Vous voulez garder un regard positif les uns sur les autres, et non garder les gens sur la sellette.

(Vous voulez rencontrer la personne qui nous a impressionnés tout au long de ce processus et qui a obtenu le poste? Janine Anderson explique pourquoi elle a quitté une merveilleuse salle de rédaction pour rejoindre les rangs de Hearken en tant que consultante en engagement.)

tl; dr: Voici tous les docs que nous avons créés:

  • Description du poste Google Doc
  • Demande d'emploi Questions Google Doc puis Google Form
  • Plan de sensibilisation Google Sheet
  • Formulaire de candidature - Fiche Google
  • Rubrique Google Sheet
  • Questions de premier entretien avec Google Docs
  • Questions de l'interview de deuxième tour Google Docs

Astuce: les modèles de Google pour beaucoup de ces ressources peuvent être un bon point de départ.

Lorsque nous avons suivi ce processus, voici qui a appliqué

Parmi ceux qui ont choisi de répondre à des questions facultatives sur leurs caractéristiques démographiques:

  • 76 personnes identifiées comme femmes, 27 personnes identifiées comme hommes, 1 identifiée comme étant non binaire
  • 40 personnes identifiées comme étant des personnes de couleur
  • 21 personnes identifiées comme LGBTQIA
  • 2 personnes identifiées comme handicapées

Considérant que nous avions 116 candidats, cela signifie:

  • Les deux tiers de nos candidats étaient des femmes
  • Un tiers de nos candidats étaient des personnes de couleur
  • Près du cinquième de nos candidats étaient des personnes LGBTQIA

(En outre, pour être clair, ces catégories se chevauchent, car il s’agit de trois attributs différents d’une même personne: sexe, race et orientation sexuelle. C’est pourquoi les chiffres s’élèvent à plus de 100%. additionnés.)

Dans l’ensemble, nous avons constaté que le groupe de candidats était très fort et diversifié.

Parmi les 10 finalistes que nous avons interrogés: cinq femmes de couleur, quatre femmes blanches et un homme de couleur. Nous n'avions pas examiné leurs réponses aux questions facultatives relatives à la démographie lorsque nous avons analysé leurs candidatures et leurs CV, alors ce groupe de candidates de premier rang composé majoritairement de POC et de femmes majoritaires provenait de leur excellente qualification et de la rédaction d'une candidature solide, ainsi que du succès obtenu. de notre stratégie de sensibilisation.

Ce que nous ferions différemment:

  • Dites aux candidats que nous examinons d’abord les réponses à leurs demandes. Ils ne doivent donc pas présumer que nous savons ce qu’ils ont sur leur CV lorsqu’ils rédigent leurs réponses.
  • Décalez les moments où nous avons chacun classé les candidats, et si un candidat a obtenu un score particulièrement bas par le premier examinateur, ne perdez pas le temps de quelqu'un d'autre pour examiner ce même candidat. Cela peut être aussi simple que de laisser quelqu'un commencer une heure ou deux avant tout le monde afin que les autres puissent ignorer les scores bas au fur et à mesure qu'ils avancent.
  • Prévoyez plus de temps pour examiner les candidatures et les CV. Nous avons bloqué quelques heures pendant quelques jours. Il nous a fallu plus de 8 heures pour examiner et noter les 100 candidatures et les curriculum vitae de 35 d'entre eux.
  • Envoyez les candidats à l’interview au moins une des deux questions les plus importantes bien à l’avance afin qu’ils puissent se préparer afin que nous puissions avoir une idée de la façon dont ils parlent quand ils savent ce qui les attend. (Une partie de ce travail spécifique consiste également à pouvoir répondre à des questions lorsque vous ne savez pas ce qui s'en vient, donc nous ne l'avons pas trop insisté cette fois-ci, mais peut-être la prochaine fois.) Cela peut nous aider à déterminer ce qui est nerveux par rapport à quel manque de préparation.
  • Donnons-nous plus de flexibilité dans nos promesses aux candidats entre les premiers entretiens et la présentation d'une offre. Nous pensons que nous aurions dû faire preuve de moins de transparence quant aux dates auxquelles les gens nous diraient s’ils se qualifiaient pour le tour suivant. Il y a eu un moment où nous avons souhaité pouvoir garder plus de personnes dans le groupe plus longtemps au cas où les entretiens de deuxième tour nivelleraient le terrain plutôt que creuser l'écart. Nous avons fini par attendre de rejeter deux candidats jusqu'à ce que l'offre soit acceptée, même si ces candidats n'avaient pas passé d'interview. Ils flottaient juste sans mise à jour pendant près de deux semaines, ce qui ne pouvait pas leur être agréable et qui ne l’était certainement pas.
  • Affiner notre rubrique. Nous avons réalisé (trop tard) que nous pourrions utiliser une métrique pour évaluer les styles de communication des candidats: cette personne utilise-t-elle un ton approprié dans son écriture? Avons-nous le sentiment qu'ils pourraient communiquer dans la «voix» de notre société à nos clients? Peut-être pourrions-nous ajouter un autre score pour expliquer le sentiment intangible qu’un candidat ne lirait pas ou ne communiquerait pas bien au sein de notre équipe horizontale ou avec nos clients. Nous avons choisi de ne pas interviewer un candidat à «score parfait» sur lequel nous avions tous des réserves à cause de ce problème.

Nous recommandons aux candidats de faire les choses différemment:

  • Répondez aux questions d'application! Un nombre déraisonnable de candidats ont écrit sur la candidature des réponses qui n’ont pas répondu à la question posée. Peu importe si ce qu’ils ont écrit était intéressant. Si cela ne répond pas à la question, ils obtiennent de mauvais résultats. Répondre aux questions constitue une partie importante du travail pour lequel nous avons embauché. Ne pas répondre à une question posée par la candidature était donc un délit à exclure. (Exemple: quand nous avons dit: "Parlez-nous d'une salle de presse ou d'un domaine du journalisme qui pourrait tirer avantage de Hearken. Comment et pourquoi?" Certaines personnes ont simplement donné un nom à la salle de presse, mais n'ont pas dit comment ou pourquoi. D'autres personnes nous ont simplement donné leur histoire de vie / collé dans leurs curriculum vitae.)
  • Suivre les indications. Si les instructions disent d'envoyer par courrier électronique une adresse spécifique, en utilisant un sujet spécifique, avec votre CV en pièce jointe, faites-le. N'utilisez pas d'objet différent ou ne l'envoyez pas à un autre courrier électronique et attendez-vous à ce que nous le cherchions. (Nous sommes allés le chercher et nous l’avions toujours considéré, mais cocher vos relecteurs immédiatement avant de marquer votre CV n’est pas une décision judicieuse.)
  • Préparez-vous pour des entrevues. Nous avons eu de la chance que toutes les personnes que nous avons interrogées aient fait leurs devoirs. Parfois beaucoup de devoirs! Mais d’expérience, ce n’est pas toujours le cas, il est donc intéressant de le rappeler ici. Renseignez-vous sur l'entreprise et préparez des questions à poser aux intervieweurs.
  • Répondez aux questions dans les entretiens, aussi. Encore une fois, assurez-vous de bien répondre à la question. Si cela signifie demander des éclaircissements ou faire une pause pour rassembler vos idées avant de commencer, c’est bon! Nous avons porté une attention particulière à la manière dont la personne interrogée a communiqué: savoir si elles comprenaient nos questions, si elles étaient confuses et si elles pouvaient nous fournir la réponse pertinente. La qualité de la personne interrogée qui a fourni les bonnes informations en réponse à la question posée était, à notre avis, un indicateur de son aptitude à faire ce travail: diagnostiquer les besoins et communiquer la bonne information lorsque les journalistes partenaires posaient des questions et répondaient aux besoins. Ressources.

Nous espérons que vous trouverez ce guide utile dans vos propres processus d’embauche. C’est toujours un travail en cours, il n’ya pas de solution unique, mais nous espérons que, en continuant à partager nos succès et nos échecs, nous nous améliorerons tous.

Notre liste de lecture du processus d'embauche:

  • Leçons sur l’embauche inclusive: ce que j’ai appris, par Stacy-Marie Ishmael
  • 5 façons d'améliorer vos descriptions de poste de journaliste, par Melody Kramer
  • Lettre ouverte aux responsables du recrutement dans les salles de rédaction, par Rachel Schallom
  • Comment les salles de rédaction peuvent cesser d'être si blanches, par Tanzina Vega
  • Inside Building Organisations, équipes et salles de presse diverses et équitables: questions-réponses d'experts, par Sabrina Hersi Issa
  • NPR Visuals tente de réduire les effets des privilèges lors de l’embauche, par Gurman Bhatia
  • Comment dire «non merci» à un candidat par Liz Ryan

Quelles autres ressources ou bonnes lectures sur l'embauche devrions-nous ajouter à la liste ci-dessus? Faites-nous savoir sur Twitter: @wearehearken.

Merci à Summer Fields et Julia Haslanger d’avoir écrit ce billet et à Ellen Mayer et Jennifer Brandel de l’avoir modifiée.

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