Comment développer une grande culture? Traitez-le comme un produit

Une bonne culture d'entreprise ne se produit pas, a expliqué Justin. Comme pour les produits de qualité, il faut «des années d’art minutieux, de conception et de mise en œuvre».

La culture est la somme de toutes les interactions que les gens ont dans votre organisation, a-t-il partagé. «C’est la langue que vous utilisez. Ce sont les pratiques que vous avez. Ce sont les valeurs que vous partagez. "

L’intérêt de créer une culture de qualité n’est pas simplement d’attirer de grands talents - bien que cela en soit souvent le résultat - mais cela permet à une entreprise «d’avancer beaucoup plus rapidement vers votre mission… et vos objectifs commerciaux».

Justin a mentionné qu'Asana avait beaucoup travaillé dans sa culture en détruisant le «mythe pernicieux selon lequel le succès commercial est maximisé lorsque vous avez une culture acharnée et que les gens brûlent la chandelle des deux côtés».

Il croit en une culture où les gens se sentent détendus et à l'aise pour faire leur travail.

La culture d'Asana a attiré l'attention, alors que Fast Company l'a récemment décrite comme «la meilleure culture technologique», a déclaré Justin.

Ils l’ont fait en traitant le processus de développement de la culture de la même manière qu’ils créent un produit: «Concevoir, mettre en œuvre, mesurer et améliorer».

Concevez l’âme de votre entreprise

Justin a qualifié la conception d'une culture de «processus profondément introspectif. C’est une équipe qui cherche à savoir qui vous êtes au plus profond de vous et ce que vous essayez vraiment de réaliser. "

Il a comparé cette étape de la construction de la culture à «penser à l’âme de votre entreprise».

Sur le plan pratique, cela ressemble à la recherche des contributeurs individuels dans une entreprise, des cadres à «toute personne dans l'entreprise qui, à votre avis, comprend et incarne profondément l'âme de votre organisation».

Ensuite, vous réunissez tout le monde et découvrez ce sur quoi ces gens sont d’accord.

Justin a ajouté: «Quels sont les domaines sur lesquels vous n’êtes pas encore d’accord?». Entre ces deux pôles, vous devez vous unir pour déterminer à quoi votre organisation ressemblera.

Mettez en œuvre vos valeurs à tous les niveaux

Asana s'efforce d'insuffler ses principes de conception dans chaque aspect de la culture, a expliqué Justin. Le focus est une valeur clé. Ils ont donc développé une pratique du «mercredi sans rendez-vous», qu'il décrit comme «un tel plaisir de passer toute une journée sans distraction, de pouvoir passer à la vitesse supérieure et de gagner du temps».

Justin découvre que certaines des parties les plus créatives d'Asana ont lieu ces mercredis.

Une autre valeur de conception mise en œuvre dans la culture est l'apprentissage mutuel. Ils ont donc mis au point un processus consistant à «se donner mutuellement des retours émoussés.»

Une fois par an, tout le monde reçoit une évaluation par les pairs de six personnes désignées. "Nous nous disons ce qui va bien, quels sont les endroits où vous devez encore vous améliorer, alors nous sommes tous dans le même bateau et aidons."

Parfois, cette phase de rétroaction «nécessite une sorte de reprogrammation des personnes», a déclaré Justin. Par exemple, dans leur organigramme, le PDG est en bas. «Et ensuite, il se développe comme un arbre où les fruits sont ceux qui font le vrai travail, les contributeurs individuels. Les gestionnaires sont les branches qui les soutiennent. "

Dans certains cas, un nouveau responsable recruté dans une autre organisation rencontrera des difficultés avec ce flux organisationnel. Il doit donc travailler d'arrache-pied pour mettre en œuvre les valeurs au quotidien, par le biais de «réunions à tous les jours», documentations de ses différentes pratiques et activités. possibilités de lier les détails de la mise en œuvre aux principes de conception culturelle et aux valeurs à l'œuvre.

Mesurer et améliorer avec un feedback honnête

Comment mesurez-vous le succès d’une culture? Asana le fait de plusieurs manières. Une fois par an, ils envoient des enquêtes anonymes comportant plus de cent questions. «Cela nous permet de découvrir… les endroits où célébrer… et les endroits que nous devons améliorer», a déclaré Justin.

Ensuite, ils prennent toutes ces données et «identifient nos principaux problèmes de culture, trient, hiérarchisent et attribuent les propriétaires à chacun d’eux».

Cette liste est ensuite partagée avec tous les membres de l'entreprise pour plus de transparence. Et cela ne semble pas être un plaisir de se donner pour ce qu’ils ont bien fait.

Il a donné l'exemple d'une réunion à l'échelle de l'entreprise au cours de laquelle ils ont projeté, en gros caractères sur un écran, «une citation anonyme et énervée dans laquelle quelqu'un a dit qu'ils ne comprenaient pas la structure de rémunération d'Asana et n'avaient aucune idée de ce que cela allait prendre. pour obtenir une promotion. "

Justin a expliqué qu'ils préféraient rester ouverts sur les questions «pour les regarder en face», ce qui leur permettrait de les résoudre plus facilement.

En plus de traiter la construction de la culture comme un processus de développement de produit, ils ont ajouté quatre autres caractéristiques à leur culture, un ensemble de valeurs qu’ils essaient d’intégrer dans tous les domaines: autonomisation, inclusivité, clarté et conscience.

Habiliter chaque personne

Une autre valeur clé chez Asana a été de donner à tous les employés les moyens de faire leur meilleur travail «et de ne pas être à la merci de patrons pointus», en trouvant la bonne personne pour chaque tâche.

Cependant, après un audit culturel, ils ont découvert qu’ils avaient laissé le pendule basculer trop loin.

«Nous avons demandé à des personnes tout à fait sorties de l'université de prendre des décisions architecturales majeures et de se sentir dépassées», a expliqué Justin.

Ils se sont donc améliorés en commençant avec des responsabilités plus raisonnables et en les augmentant avec le temps.

Mettre en œuvre l'inclusivité

Asana indique clairement que quels que soient son âge, son sexe, sa couleur de peau, sa position dans l'entreprise ou toute autre caractéristique déterminante, «chaque personne chez Asana mérite un profond respect mutuel».

Justin a expliqué que cette valeur revêtait une extrême importance pour la société et qu'il trouvait frustrant de devoir faire valoir son point de vue.

«Il ne suffit pas de ne pas discriminer; il faut promouvoir de manière proactive des espaces dans lesquels les personnes se sentent en sécurité pour travailler au mieux de leurs capacités. "

À ce titre, ils ont mis en place trois groupes de ressources pour les employés: un groupe de femmes, un groupe LGBTQIA et un groupe de personnes de couleur.

«Asana fournit un budget, du personnel et de l’espace, et les gens peuvent se réunir et discuter de véritables problèmes auxquels le monde et le lieu de travail sont confrontés.»

Il pense que cela les aide à continuer à «niveler notre jeu et à être aussi inclusif que possible».

Créer de la clarté

La valeur de la clarté est «profondément infusée dans notre culture mais également dans notre produit», a déclaré Justin.

Les équipes sont plus en mesure d’être efficaces lorsque tout le monde a une idée précise de son but et de ses rôles. "Nous voulons que tous les membres de l'entreprise intériorisent profondément la mission et leur rôle", a-t-il déclaré.

Chaque année, ils examinent leur mission et définissent des objectifs annuels qui leur permettront de progresser au maximum. Ils demandent également à chaque employé de se poser la question lui-même: «Comment mon travail s'inscrit-il dans la mission et le but de cette organisation? ? "

"Les objectifs annuels sont un moyen pour la société de se réunir et de clarifier ce que nous essayons de faire chaque année."

Mandat Conscience

L’attention à la conscience est peut-être un mot à la mode sur toutes les lèvres, mais c’est une valeur essentielle chez Asana car, comme le faisait remarquer Justin, être dans le moment présent leur permet de «faire une pause et de réfléchir sur notre passé». où nous voulons aller dans notre avenir. "

Pour ce faire, ils ont notamment recours à une pratique appelée la Semaine de la carte routière, qui consiste à supprimer une semaine complète de leur calendrier une fois par an et à «cesser de fonctionner normalement», a expliqué Justin. Ils se divisent en comités où chacun se concentre sur une partie différente de l'entreprise et posent une série de questions:

  • Quel est notre but?
  • Comment cela s'inscrit-il dans notre stratégie et notre mission?
  • Où sommes-nous venus au cours des six derniers mois?
  • Que pensons-nous qui s'est bien passé?
  • Qu'est-ce qui s'est mal passé?
  • Que pourrions-nous faire dans les six prochains mois?
  • Quels sont les avantages et les inconvénients de ces options?

Si d’autres entreprises pensent ne pas avoir le temps de le faire, Justin insiste: «Prendre le temps de faire une pause et de réfléchir vous donne l’occasion de procéder correctement."

Il a encouragé les gens à revenir en arrière et à demander:

  • Quelle est votre mission?
  • Quelles sont tes valeurs?
  • Quel est votre fantasme collectif sur votre organisation à son meilleur?

Justin a averti que cela nécessiterait peut-être de faire face à des vérités dures, mais cela en vaut la peine, car vous saurez alors où concentrer votre énergie de mise en œuvre.

Cependant, il ne s’agit pas seulement de conseils à transmettre de la part des dirigeants. Justin a exhorté: «La chose la plus importante que vous puissiez faire en tant que dirigeant est de partir de l'intérieur. Parce que, dans une large mesure, la culture d’une entreprise reflète l’intérieur de son leadership. ”

Justin espère voir une renaissance de la qualité des cultures d'entreprise. «Je pense que la culture est l’un des leviers les plus sous-estimés et un avantage concurrentiel dans la création d’une entreprise.»

Il n’est jamais trop tôt ni trop tard pour penser à le construire. "Vous n'avez pas le temps de ne pas."