Comment arrêter de concevoir des choses qui ne seront pas construites

Rédigé par Elyse Bogacz, de Drift, et publié à l'origine comme article invité sur le blog d'InVision.

Après avoir passé du temps avec votre chef de produit et quelques ingénieurs, vous ne pouvez plus attendre pour commencer un nouveau design.

Vous passez des heures à concevoir, à peaufiner et à croire que «les utilisateurs vont adorer ça!»

Et puis vos créations ne parviennent jamais à rien.

Ce sentiment est nul, mais cela fait également partie du jeu. C’est la vie d’un designer. Mais tout au long de mon parcours chez RunKeeper et maintenant chez Drift, j’ai mis au point un système permettant d’éviter que cela ne se produise - et d’atténuer le coup lorsque cela se produit.

J’appelle la méthode 40/40/20 et c’est la solution idéale pour les équipes rapides. Cela vous permet de vous concentrer sur le présent tout en regardant la route, ce qui vous évite de perdre du temps sur des choses qui ne seront jamais construites.

J’ai commencé à faire les choses de cette façon parce que j’ai souvent vécu le scénario décrit ci-dessus: il est difficile de laisser tout votre travail ardu dans la salle d’ingénierie.

Où la méthode 40/40/20 a commencé

En tant que designer, je souhaite explorer pleinement les choses et comprendre comment les choses vont se construire mutuellement dans le temps. Ajoutez quelques instants «délicieux» aux utilisateurs.

Mais en tant que concepteur isolé gérant deux équipes de produits, cela n’est pas toujours réalisable. Oui, mes conceptions doivent être réfléchies, mais je dois aussi travailler à un rythme qui permet à 6 ingénieurs hautement performants de rester en mouvement.

Avant de commencer à utiliser la méthode 40/40/20, j'avais un processus qui était (sans le savoir) optimisé pour occuper nos ingénieurs plutôt que de nous permettre de nous attaquer rapidement à l'essentiel.

Notre équipe parlait d’une idée et je me mettrais au travail pour en concevoir la version idéale. Puis, lorsque je l’ai montré à mon équipe, nous avons éliminé les éléments un par un jusqu’à ce qu’il ne me reste plus qu’un design que j’aurais pu réaliser en une heure.

Bummer.

Cela me laissait constamment aux prises avec des difficultés - sautant d'une équipe à l'autre, essayant de ne bloquer personne et ne prenant jamais une longueur d'avance. Je devais changer de processus.

"Ce qui vous semble être un ajout trivial pourrait être une pile de travail pour quelqu'un d'autre."

La première chose que j'ai commencée à faire était de passer plus de temps avec notre équipe de back-end afin de pouvoir comprendre quels étaient les terminaux que nous avions à notre disposition, ce que nous pourrions faire avec un peu de travail et ce qui nécessiterait beaucoup de travail à mettre en oeuvre .

Je devais reconnaître que ce qui me semble être un ajout banal est probablement une charge de travail pour quelqu'un d'autre.

Après avoir eu toutes ces informations, je concevais toujours l'idéal… mais j'ai décomposé le fichier de manière complètement différente en 3 parties pouvant être expédiées:

  • 40% - MVP. Le plus grand impact doit avoir. Complètement réfléchi, parfaitement documenté, back-end en place, prêt à être passé au début pour la mise en œuvre.
  • 40% - V2. Les gentils à nantis. Principalement réfléchi. Peut-être besoin d'un peu de travail en arrière-plan. Prêt à être documenté chaque fois que l'ingénierie est prête pour cela.
  • 20% - Innovation. Sorte de pensée à travers. Pourrait être prêt pour la mise en œuvre avec 2 à 4 heures supplémentaires de travail de conception. Cela nécessite probablement un peu de temps.

Voici un exemple concret de la refonte récente d’une conversation que nous avons mise en place et de la façon dont nous avons mis les choses en place:

Sketcher et concevoir des choses de cette façon ont fait des merveilles pour plusieurs raisons:

Je me concentre uniquement sur le «maintenant», mais je peux voir la route devant nous.
 La belle chose à propos de la conception partielle de ces 2 derniers seaux est que je peux tester avec difficulté un dessin et avoir confiance que cela ne va pas se casser sans perdre trop de temps. Compte tenu de la façon dont les choses évolueront, cela me permettra d’éviter de nous placer dans une impasse, ce qui nous fera gagner beaucoup de temps d’ingénierie à long terme.

"Réfléchissez à la façon dont les choses évolueront et évitez de placer votre équipe dans un coin."

Je ne perds pas de temps sur des choses que nous ne construirons pas.
 L’avantage le plus évident est que je ne passe pas de temps supplémentaire dans les 60% restants à moins que les ingénieurs ne me disent que nous allons être prêts. Habituellement, nous franchissons les 40% restants, mais pas toujours. Parfois, nous atteignons les 20% restants, si rien de plus important ne nous est présenté. Dans ces moments-là, il m'est facile de revenir en arrière, de régler les problèmes et de revenir à la prochaine «grande chose» sur laquelle je travaillais.

L'autre avantage majeur à cela?

Je suis capable de travailler sur plusieurs «grandes choses» à la fois.
 Ce dernier est énorme car en tant que petite équipe, la vitesse est notre avantage. Ce processus me permet de travailler sur des tâches majeures pour les deux équipes étroitement liées, mais la nature du seau nous permet de rester concentré sur un jalon à la fois. Et cela me permet de fournir un travail plus réfléchi à mes deux équipes.

Voici un exemple récent de ce processus chez Drift:

L'autre chose qui me plaît dans ce processus, c'est qu'il respecte les limites de ma capacité d'attention. Je suis très productif avant le déjeuner, alors j’essaie de diviser ma journée en blocs de 4 heures. Le matin, je travaille sur mon «grand projet» et l’après-midi, je me concentre sur «tout le reste».

"Tout le reste" signifie généralement revenir aux 60% restants d'un projet précédent et documenter quelques jours de travail supplémentaires pour cette autre équipe. Parfois, cela signifie que le premier élément important de la semaine prochaine sera le tableau blanc afin que mon premier ministre puisse commencer à planifier. Quoi qu’il en soit, c’est quelque chose qui doit être fait - mais ce n’est pas le plus important.

Au fur et à mesure que notre équipe grandit, le développement d'un processus a été de plus en plus important, non seulement pour ma productivité, mais également pour ma santé mentale. Et rester sain d’esprit, c’est savoir que je ne gaspille pas une partie de mon temps à des explorations infructueuses.

Je sais que ce processus devra continuellement s'adapter et répondre aux besoins en constante évolution de l'équipe. Mais pour le moment, ça marche.

Auteur: Elyse Bogacz
Nerdy pour les startups, le design et toutes les choses créatives. Senior Design @Drift. Auparavant @RunKeeper.
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Publié à l'origine sur blog.invisionapp.com le 27 septembre 2016.